Из опыта работы молодого руководителя

В работе исследуются виды взаимоотношений в трудовом коллективе, способы моделирования деятельности молодого руководителя. Используя личный опыт автора, раскрывается понятие социальной психологии в процессе осуществления профессиональной деятельности. Делается вывод, что практическое применение рекомендаций психологов, требует индивидуальной консультации специалиста.

Аннотация статьи
профессиональная деятельность
общение
социальная психология
молодой руководитель
Ключевые слова

Человек в жизни исполняет множество ролей, взаимодействуя с социумом. Взаимодействие человека с социумом мы называем общением. «Общение – сложный, многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями в совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека. Оно осуществляется знаковыми средствами для взаимодействия субъектов, вызвано потребностями совместной деятельности и направлено на значимое изменение в состоянии, поведении и личностно-смысловых образованиях партнера» [4, c. 5].

Одной из ведущих сторон жизни человека, в определенный момент, становится его профессиональная деятельность. Изучением взаимодействия людей в ходе профессиональной деятельности занимается социальная психология. «Социальная психология – это психологический раздел, который изучает особенности поведения и общения личности в обществе или в группе, ее восприятие других, а также влияние членов группы друг на друга» [6].

Социальная психология изучает закономерности поведения и деятельности (социального взаимодействия) людей, включенных в различные социальные группы – трудовые коллективы, а также социально-психологические особенности функционирования этих групп (коллективов) и личности в них.

 В рамках социальной психологии изучается деятельность, выполнение которой требует специальных знаний, умений и навыков, а также психофизиологических качеств и свойств личности и мы ее называем – профессиональная деятельность.

Для многих людей профессиональная деятельность является важным способом реализации личностных амбиций, устремлений. Соответственно, организация взаимодействия личности (личностей) в коллективе имеет такое большое значение.

В литературе, рассматривающей психологические аспекты взаимоотношений в трудовом коллективе, выделяют несколько схем взаимодействия.

Рассмотрим три наиболее часто встречающиеся схемы:

  1. Равные (дружеские) отношения – самое близкое общение, когда коллеги могут и похвалить друг друга, и сделать замечание. Такой вид взаимоотношений не подойдет для начальника и подчиненного, потому как подразумевает привилегированное положение такого подчиненного в сравнении с другими сотрудниками. А это может спровоцировать зависть и конфликты.
  2. Отношения старшего и младшего коллег (с позиции старшего) могут происходить по двум сценариям: «наставник и ученик» (когда первый не является руководителем второго, но может поделиться опытом, дать дельный совет, помочь в работе) и «начальник и подчиненный» (когда руководитель оценивает и контролирует деятельность своего сотрудника, имеет право применить к нему наказание или поощрение). Такой же вариант отношений возможен, но с позиции младшего «ученик и наставник». В данном случае менее опытный прислушивается к советам более опытного. Другой сценарий взаимодействия в трудовом коллективе «подчиненный и руководитель» (когда главной целью младшего сотрудника является ответственное выполнение требований руководителя).
  3. Отношения «соперничества» коллег. Определяются «ревностным отношением» ко всем поручениям руководителя: молодой и более опытный сотрудники, выполняя задачи, поставленные руководителем, стараются показать максимальное количество своих компетенций. Такие отношения могут привести как к здоровому росту профессионализма, так и к распаду коллектива.

Одной из особенностей любого коллектива является его деление на руководителя и подчиненных, более того – такое деление является обязательным условием нормального функционирования коллектива, в том числе трудового коллектива.

Несомненный интерес вызывает, все чаще встречающаяся ситуация, когда трудовым коллективом управляет молодой руководитель.

Молодого руководителя, как путешественника-первооткрывателя, могут подстерегать вполне реальные испытания.

Испытание первое.

Как личный опыт автора, так и специальная литература подсказывают, что молодому руководителю, особенно не имеющему, опыта в профессии, стоит для начала смириться с тем, что подчиненные старшего возраста поначалу будут воспринимать его если не враждебно, то скептически. Стоит принять такое отношение и далее уже работать над повышением своего авторитета.

Как? Довольно просто.

Говорить с подчиненными на языке результатов. То есть, не доказывать словесно наличие большого багажа знаний, несмотря на возраст, но узнать у команды их ожидания от руководителя и показывать, как ты свои знания реализовываешь на деле и, так же, оправдываешь ли ожидания команды.

Испытание второе.

На пути профессионального становления молодого руководителя, в процессе выполнения непосредственных профессиональных задач подчиненные старшего возраста могут бойкотировать указания молодого руководителя или выказывают свое недовольство.

Что делать в таких ситуациях?

Принять эту ситуацию. Не стоит входить в конфронтацию с подчиненными, доказывая им свою правоту, пользуясь своими полномочиями. К хорошему – это не приведет. Лучше побеседовать с подчиненным лично, выяснить у него, в чем причина недовольства, что мешает ему выполнять поставленные руководством задачи. «Стеснению здесь нет места, лучше поговорить напрямую, но без агрессии, обвинений и прочего негатива. Далее руководителю стоит дать понять подчиненному, что он настроен на дальнейшее дружеское взаимодействие и рассчитывает на своего сотрудника, как на эффективного и компетентного специалиста и неотъемлемого члена команды. Может быть даже, по обстоятельствам, обратиться к старшему сотруднику за советом, как к более опытному человеку» [3].

Испытание третье.

Молодой руководитель воспринимается как «равный» сотрудник, который может и «должен» выполнять должностные обязанности старших по возрасту коллег. В этом случае авторитет молодого руководителя занижается демонстративным обращением как к «младшему».

На личном опыте взаимодействия с «взрослым» коллективом, автор столкнулась с этими испытаниями. Изучая рекомендации социальных психологов, стремилась им следовать.

Чему же меня научили взаимодействия в коллективе, где я, оказавшись, самой молодой по возрасту, исполняла роль руководителя?

Коллектив был весьма необычный, состоял из людей разного возраста от 27 до 58 лет. И еще один нюанс, часть коллектива были знакомые мне люди. Мне очень хотелось наладить не только рабочие, но дружественные связи с коллективом. Ввиду этого все ко мне обращались на «ты», а также между друг другом, за исключением самых возрастных членов. И это, пожалуй, было странным и неправильным.

Конечно, у меня возник вопрос о том, как найти тот баланс в общении с разными по возрасту членами коллектива, и не «съехать» на панибратский уровень. В этой ситуации, не лишним оказался совет, который дает в своей статье Кислицына Ю. - «Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости» [2]. Лично мне это помогло создать нужный тон в общении с возрастными подчиненным, но не уберегло от решений, которые, как показало время, усложнили мое положение как руководителя.

Пока позволяла производственная ситуация, я работала за себя и других членов коллектива. Наверное, это было ошибочно. Когда ты не боишься и не презираешь никакую работу, люди начинают считать, что ты можешь работать за всех, исполняя и их должностные обязанности. Когда все сотрудники на рабочих местах, наступает период выполнения исключительно свои обязанности. Тем, кто видел тебя выполняющую разную работу, кажется, что ты ничего не делаешь, тем временем ты просто начинаешь заниматься только своей работой, которая увеличилась и требует большой ответственности и срочности решений.

В ходе работы были разные ситуации. Для выполнения некоторых заданий мне требовались знания старших коллег. Я обращалась к ним за помощью и практически всегда ее получала. Другие ситуации требовали немедленного принятия решения, но при этом обдуманного и взвешенного. В эти моменты часть коллектива, так и не принявшая автора как руководителя, просто не выполнила должностных обязанностей в полном объеме и в надлежащем порядке. Это было воспринято автором, как проверка на компетентность. Поскольку, я обладала необходимыми знаниями для выполнения данной работы, то смогла увидеть некачественно и недобросовестно исполненное поручение. Указание мною на ошибки, допущенные ими, были признаны и исправлены. В этой и подобных ситуациях, сложнее всего было оставаться уравновешенной: не расплакаться и не закричать. Продолжать контролировать эмоции. Руководитель не может себе позволить кричать на подчиненного, «не потеряв своего лица». Мне удалось справиться с нахлынувшими на меня эмоциями и продолжать работу в ровном темпе, не снижая качество ее выполнения.

Спокойствие, спокойствие и еще раз спокойствие. Старайтесь всегда быть в эмоциональном равновесии. Не “заводитесь”. Всегда реагируйте спокойно на высказывания своего собеседника. Откажитесь от привычки обвинять сотрудников, оппонентов, заказчиков, поставщиков, партнеров. Это добавит в ваши деловые отношения больше взаимопонимания и уважения, а ваше влияние станет более точным, а значит – эффективным. Старайтесь понимать причину поступков других людей. Управляйте этими причинами, если вам это под силу и это находится в вашей воле. Потеря спокойствия и повышенная эмоциональность указывает руководителю на то, что он реагирует на следствие, которое ему не по душе. Управлять следствием – «мартышкина работа». Хотите вернуть себе покой и контроль? Ищите причину. «Зри в корень» – говорил Козьма Прутков. Управление причинами позволяет находиться в состоянии равновесия. Управление следствиями выводит из себя [5].

Имели место ситуации, когда члены коллектива, напрямую отказывались, саботировали, выполнение моих требований к их работе. Они пытались, причем позволяя себе повысить голос, отказаться выполнять мои поручения: «Тебе надо – ты и делай!». И в данной ситуации мне удалось отстоять свои позиции руководителя. Эмоциональное напряжение нарастало. Казалось, что выполнить все задания в срок наш коллектив не успеет.

Эмоциональную и действенную поддержку в трудный момент я почувствовала от других возрастных членов коллектива. Не сложно догадаться, что это были люди, которые знали меня давно. Также приятно удивило и порадовало меня то, что были другие «взрослые» члены коллектива (не мои знакомые), которые адекватно восприняли ситуацию. Работали спокойно, выполняя должностные требования, озвученные мною.

Это научило меня не сдаваться, говорить «нет» не своим обязанностям, не обесценивать свой труд. К ситуации, которую я пережила, очень подходит определение понятия опыта, данное Головиным: «Опыт – это получение в результате активного практического взаимодействия с внешним миром отражение в сознании законов этого мира и общественной практики» [1, c.257].

Приобретенный опыт взаимоотношений, знаний, позволит мне в дальнейшем не допустить досадных ошибок, правильно воспользоваться помощью специалистов.

В результате можно сделать вывод. На начальном этапе мною были допущены ошибки. Желание выстроить приятельские отношения, показать свою энергию и желание работать потерпело поражение. Дальше, с помощью поддержки и адекватности части коллектива удалось закончить все задания в срок. Рекомендации психологов, встречающиеся в интернете и в научных статьях, дают много информации, но только не всегда работают здесь и сейчас. Бесспорно, требуется индивидуальная консультация психолога, изучение профессионального коллектива и его особенностей. И все же некоторые лайфхаки автор вполне успешно применила на практике: придерживалась партнёрской линии в общении, старалась использовать местоимение «вы», не боялась спросить совета, стремилась устанавливать дистанцию постепенно.

Все люди разные, для кого-то возраст руководителя не играет роли, важно знания и желание хорошо работать, кто-то испытывает зависть и задаётся вопросом: «Почему не я? Я же опытен, все знаю, а он/она нет». В связи с этим хочется дать молодым и неопытным руководителям свой совет. Не нужно расстраиваться, если что-то идет не так, Вы учитесь, и могут быть допущены ошибки – это нормально. Ваше ответственное отношение к работе будет замечено и обязательно вознаграждено.

Текст статьи
  1. Головин С. Ю. Словарь практического психолога [Текст] / Головин С. Ю. Минск: Харвест, 1998. – 800 c.
  2. Кислицына Ю. 5 лайфхаков для начинающего руководителя / Кислицына Ю. [Электронный ресурс] // ЛАЙФАКЕР: [сайт]. – URL: https://lifehacker.ru/nachinajushhij-rukovoditel/ (дата обращения: 23.11.2022).
  3. Пантюх Д. В. Молодой руководитель во «взрослом» коллективе / Пантюх Д. В. [Электронный ресурс] // Деловой мир: [сайт]. – URL: https://delovoymir.biz/molodoy-rukovoditel-vo-vzroslom-kollektive.html (дата обращения: 23.11.2022).
  4. Рогов, Е. И. Психология общения [Текст] / Е. И. Рогов – 1-е издание. – Москва: Издательство «КноРус», 2018. – 260 c.
  5. Романова Е.А. Советы молодому руководителю / Романова Е.А. [Электронный ресурс] // Академия Романовой Елены : [сайт]. – URL: http://life-up.ru/ (дата обращения: 25.11.2022).
  6. Психология коллектива / [Электронный ресурс] // Национальный центральный институт развития дополнительного образования: [сайт]. – URL: https://ncrdo.ru/center/blog/psikhologiya-kollektiva/ (дата обращения: 23.11.2022).
Список литературы