Использование модели SWOT-анализа для поддержки принятия стратегических решений

Введение. Процесс создания стратегии организации принято считать сугубо управленческим. Как правило, множество стратегических решений формируется экспертом, основываясь на различных методах стратегического анализа, таких как SWOT, PEST, McKinsey [1, 2, 7]. Однако, это влечет за собой низкую эффективность стратегии из-за невозможности обработки больших данных, которые могут существенно повысить качество принятия решений. С другой стороны, динамичность окружающей среды, а также НЕ-факторы (неточность, недостоверность, неоднозначность, неполнота) информации не позволяют в полной мере использовать информационные технологии и технологии искусственного интеллекта для разработки стратегии, хотя работы в этом направлении активно ведутся [6]. Проблемы, связанные с информатизацией стратегического управления, изучают такие ученые, как Dr. Carsten Bange, Wil van der Aalst, Chun Wei Choo, Jennifer Horkoff, N. Venkatraman, В.В. Дик, Д.В. Исаев [3]. В статье также предлагается подход к автоматизации процесса стратегического планирования, описывается алгоритм для определения и каскадирования стратегических целей с использованием модели SWOT-анализа.

Определение факторов для построения модели SWOT-анализа

SWOT-анализ – это инструмент, который может быть использован для проведения внешнего и внутреннего аудита организации, планирования и определения направлений развития, принятия оперативных и стратегических решений и т.д.

Целью SWOT-анализа является выявление сильных и слабых сторон организации и установление их связи с внешними возможностями и угрозами. Таким образом, методология SWOT подразумевает выделение четырех категорий факторов для объекта исследования: Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunity – возможности, Threats – угрозы. Сильные и слабые стороны относятся к факторам внутренней среды, а возможности и угрозы – к факторам внешней среды.

Множество факторов внутренней среды при построении модели формируются в разрезе различных перспектив, таких как: клиенты, финансы, ресурсы, продукты. Факторы внешней среды также классифицируются как: финансовые, геополитические, информационные, природные, технологические и т.д. Отметим, что один и тот же фактор может относиться к нескольким категориям, например, такой фактор внешней среды, как «погода в регионе» может быть как угрозой, так и возможностью для деятельности компании.

В то же время, при построении модели нас интересует не сам объект влияния – продукт, клиент, погода или персонал, а его свойства:

• квалификация, лояльность персонала,
• качество, технологичность продукта,
• устойчивость финансовых рынков,
• резко континентальный климат.

Объекты и их свойства и для проведения SWOT-анализа определяются на основе онтологии предметной области.

Определение стратегических целей на основе модели SWOT-анализа

При определении стратегии в первую очередь необходимо ориентироваться на факторы внешней среды – это факторы политической и экономической сферы, поведение и состояние конкурентов, тенденции в области экологии и многое другое, что задает направления развития экономики и общества. Именно влияние факторов внешней среды сегодня может быть учтено при сборе и обработке больших данных, которые включат неструктурированную (текстовую) информацию, позволяющую разрабатывать адаптивные стратегии, реагирующие на значимые события внешней среды [5]. В то же время важным моментом при определении адекватной стратегической цели является учет взаимосвязи и взаимного влияния факторов внутренней и внешней среды, например, взаимодействие сильных сторон предприятия с возможностями или угрозами внешней среды [4].

Несмотря на то, что определение стратегических целей – прерогатива человека, обладающего интуицией и аналитическими способностями, умеющего работать с информацией, объемы и динамика ее изменения требует создания автоматизированных помощников, поддерживающих принятие стратегических решений. Ядром таких автоматизированных помощников является база знаний (БЗ), хранящая множество:

• факторов предметной области (объектов и свойств),
• множества связей между факторами предметной области,
• множества связей между факторами и категориями модели SWOT-анализа,
• множество связей между категориями модели SWOT-анализа,

а также набора правил, полученных от экспертов предметной области, из специальной литературы, путем логического вывода, или с помощью методов анализа данных (data mining).

Каскадирование стратегической цели организации

Если первоначально стратегическая цель определяется на основе вызова (факторов) внешней среды, то для достижения выбранных целей необходимо также учитывать состояние внутренней среды организации. Можно сказать, что внешняя среда формирует стратегические цели, а внутренняя – определяет способы и возможность их достижения. Достижимость цели зависит от наличия ресурсов и организационно-функциональных механизмов, которые нужны для реализации подцелей, на которые каскадируется стратегическая цель.

Процесс формирования подцелей приведен на рисунке.

Рис. Процесс формирования подцелей

Для того, чтобы сформулировать подцель, для каждого объекта необходимо определить, что нужно изменить или исправить (как изменить слабые стороны) и на чем сделать акцент (как использовать сильные стороны) для достижения цели.

Например, рассмотрим целевой объект – «новые методики обучения». Наша цель: “внедрить + новые методики обучения”. Для определения подцели (способа достижения стратегической цели) необходимо рассмотреть слабые и сильные стороны организации модели SWOT – анализа. При сильном методическом отделе – “разработать новые методики обучения”, а при слабом – “приобрести новые методики обучения”, при достаточном необходимом оборудовании – “использовать инновационные технологии”, а при отсутствии оборудования – “купить”.

Так как за объект “новые методики обучения” может отвечать несколько подразделений, именно императив “внедрить” определит, к какой именно структуре будет направлена данная цель.

Процесс необходимо продолжать до тех пор, пока каждая цель не превратится в множество задач, каждую из которых можно привязать к отдельному сотруднику или отделу организации. Таким образом, имеем список задач, выполнение которых приводит к достижению основных стратегических целей.

Заключение

Разработанный алгоритм выделения и каскадирования стратегических целей для разработки стратегии может быть использован как экспертом, так и внедрен в компьютерную программу. В то же время, различные технологии работы с Big Data и технологии создания и управления хранилищем данных позволяют использование данного алгоритма для обработки больших массивов необходимой информации, что является преимуществом относительно разработки стратегии экспертом. Следовательно, можно говорить об актуальности дальнейшей разработки алгоритмов автоматизации разработки стратегии, включая разработку механизмов сбора и обработки больших данных и формирования аналитической отчетности на основе информации хранилища данных с целью формирования и адаптации стратегических целей организации.