Компетентностый подход к совершенствованию корпоративного бюджетирования

Для принятия оптимальных решений в сфере корпоративного бюджетирования основополагающее значение имеет качественная учетно-отчетная информация, которая характеризует финансово-экономическое состояние предприятия и ускоряет внедрение новых технологий.

Новые технологии, искусственный интеллект, цифровизация предполагает формирование новых компетенций персонала в уже сложившиеся профессиональные профили, а также трансформацию существующих профессий.

Крупные предприятия, имеющие в подчинении структурные подразделения, являются трудно управляемыми в связи с тем, что состоят из многопрофильной структуры. В то же время все звенья корпоративных организаций, размещенные в регионах, предусматривают сотрудничество со всеми уровнями структуры в процессе бюджетирования.

Данная специфика становится фактором потребности достоверной информации для принятия рационального управленческого решения.

Малая заинтересованность руководства в развитии профессиональных навыков у сотрудников влечет за собой снижение компетентности и квалифицированности персонала, что приводит к неэффективности и безрезультативности деятельности предприятия.

Бюджетирование по компетентностной форме преодолевает вышеуказанное противоречие, создавая механизм согласования бизнес-целей с организационно – управленческой культурой и поведенческими характеристиками людских ресурсов, а также дает возможность согласования целей компании с интересами сотрудников [2]. Данный подход можно рассматривать как метод обеспечения единства стратегии развития предприятия и его капитализированной стоимости, что, в свою очередь, способствует финансовой устойчивости и доходности, курсовому росту на рынке ценных бумаг.

Инновационным решением в сфере бюджетирования является внедрение центров компетенций в виде отдельного филиала компании, как активный трансфер по оказанию специфических высокопрофессиональных услуг. В них соединяются и коммуницируют различные факторы производственной деятельности предприятия, помогающие быстро адаптироваться под быстроменяющуюся внешнюю среду, а, следовательно, и принятию решений той или иной финансово-хозяйственной задачи. Центры сокращают время создания проектной документации и реализации масштабных комплексных проектов, а в среднесрочной перспективе служит инструментом получения экономического эффекта от сокращения расходов [4].

Так, например, в ОАО «РЖД» уже с 2010 года пользуются компетентностным подходом. Он представляет собой систему взаимосвязанных компетенций сотрудников четырех уровней должностей. Модель корпоративных компетенций ориентирована на развитие личностных и профессиональных качеств сотрудников, связывая их с целями и задачами корпорации. Модель компетенций ОАО «РЖД» продемонстрирована на рисунке.

Рис. Модель компетенций ОАО «РЖД» 5К+Л1 [5]

Механизм технологии компетентностного подхода частично применяется в системе финансов. Данный метод пользуется успехом в централизованной бухгалтерской службе, которая осуществляет контроль состояния расчетов ОАО «РЖД» с бюджетами. В свою очередь, большим недостатком является то, что компетентностный метод не приобрел распространенное применение в системе бюджетирования и бюджетного планирования.

Немаловажным моментом является то, что во многих холдингах бюджетирование включает в себя составления стратегических, среднесрочных и текущих бюджетов, как сочетание взаимосвязанного последовательного процесса [1].

Специфические особенности крупных предприятий, со своей многопрофильной структурой препятствуют выделению процесса бюджетирования на основе корпоративной концепции в отдельное подразделение, так как каждое структурное подразделение владеет собственными специфическими накопленными знаниями, возможностями и инструментами реализации. Из этого следует, что функций бюджетирования будет целесообразно оставить на местах.

С другой стороны, при формировании сводного бюджета используются унифицированная методика и показатели бюджетирования. С помощью компетентностного подхода и единых параметров оценивания сотрудников становится возможным объединение отдельных операций единый процесс. Рассмотрим центры компетенций финансовой ответственности (ЦФО) в разрезе осуществления функции бюджетирования корпораций.

В первую очередь, составление сводных бюджетов с корректирующими поправками по месяцам каждого структурного подразделения в краткосрочной перспективе, на основании переданной от центра ответственности информации о финансовых планах на год.

Благодаря тому, что информация о финансовых планах концентрируется в центрах финансовой ответственности, сотрудники центра компетенций смогут мониторить и контролировать данную информацию уже на стадии их составления. Оценка предоставленной информации производится путем сравнения идентичных показателей деятельности различных ЦФО, оперативное реагирование на отклонения в плановых показателях, а также по улучшению анализируемых финансовых планов. На данном этапе корпоративного бюджетирования производится контрольный мониторинг отклонений выполнения плановых показателей.

Таким образом, на данной стадии работы центра компетенций происходит формирование краткосрочных бюджетов в разрезе корпораций и видов деятельности ЦФО.

Следующая ступень работы центра компетенций по бюджетированию должна базироваться на контроле исполнения краткосрочных финансовых планов, выявлению и анализу отклонений и причин их возникновения.

Для формирования среднесрочного и стратегического бюджетного планирования центры компетенций должны взаимодействовать с центрами других уровней планирования. Для этого необходимо собрать сформированные краткосрочные (годовые) бюджеты и отчеты по контрольно-аналитическим результатам. По итогу, на последнем уровне бюджетирования центра компетенций формируются среднесрочные и долгосрочные бюджеты в соответствии с миссией и стратегией развития, составленной руководством. Результаты проделанной работы предоставляют в департамент финансового планирования и бюджетирования.

Таким образом, регулирование, мониторинг и контроль все уровни бюджетирования по сводному бюджету всех уровней будут сосредотачивать в себе центры финансового планирования и бюджетирования.

Но как показывает практика, применение технологии компетентностного подхода в виде внедрения центров компетенций дает возможность в решении проблем, возникающих в процессе работы: взаимозаменяемость работников на всех этапах бюджетирования без негативных последствий; модернизация операций формирования бюджетов, а также контроль и аналитика данного процесса; снижение трудоемкости производственного процесса (за счет приведения к единой системе производственных процессов и повышение квалифицированности сотрудников); унификация используемых методических подходов как документальность финансовой информации; ресурсное распределение (перераспределение) и управление производительностью переменных и постоянных ресурсов, как труд и производственные мощности; возможность распределения производственных задания и контроля за производственно-экономическими изменениями; оптимизация издержек и самого процесса бюджетирования, а следовательно повышения эффективности управления корпорацией.

Сегодня применение такого инновационного инструмента управления предприятием как компетентностный метод способно минимизировать проблемные зоны практики бюджетирования на уровне корпорации, обеспечить оптимизацию издержек процесса бюджетирования и повысить эффективность менеджмента.[3] Совершенствование управления корпоративного бюджетирования путем внедрения центров финансовой ответственности способствует достижению поставленных целей путем наиболее рационального использования ресурсов.