Диверсификация деятельности предприятия

Диверсификация – это определенная доля риска в компании. По мнению отечественных и зарубежных экономистов, диверсификация станет приоритетной организацией для крупных автотранспортных компаний, а также для малых и средних автотранспортных компаний.

Необходимо рассматривать диверсифицированную компанию как совокупность отдельных видов предпринимательской деятельности и подчеркивать преимущества диверсифицированной деятельности.

В то же время диверсификация компаний предъявляет высокие требования к знаниям и доступу к производству, управлению и узкоспециализированной деятельности.

Актуальность выбранной темы исследования определяется вышеуказанными выводами.

Диверсификация является результатом перехода компании в новую область производственных отношений, где она может инвестировать в эффективное управление или найти новый способ управления деятельностью.

Даже если компания прибыльна в развитой отрасли или сфере услуг, ее не нужно диверсифицировать. Однако по мере замедления роста диверсификации будет выгодно улучшить перспективы компании. Диверсификация рекомендуется, если у компании есть собственные технические разработки или ресурсная база, которая является конкурентоспособной в других областях. Есть несколько причин для диверсификации [1].

1. Диверсификация для компенсации низкого потенциала роста. Компании, работающие на крупных рынках, часто не имеют возможности развиваться без диверсификации, иными словами, они не занимаются многими видами бизнеса.

2. Диверсификация для создания более устойчивого источника дохода. Компании с относительно стабильными доходами имеют более низкие капитальные затраты и более высокую доходность, чем прибыльность (конечно, с учетом размера риска). Несмотря на теоретическую обоснованность этого утверждения, такие усилия часто оказываются неэффективными. Основным недостатком является то, что диверсификация, осуществляемая по этой причине, обычно приводит к небольшому увеличению дохода и не так велика. Эти типы компаний обычно не тесно связаны друг с другом, потому что они отражают совершенно разные характеристики и методы управления. Кроме того, вероятность значительных ошибок управления очень высока. Стоимость приобретения такого бизнеса может быть особенно высокой по сравнению со стоимостью относительно небольшого увеличения акционерной стоимости [2].

3. Диверсификация – это вид бизнеса и средство получения прибыли между ними и материнской компанией.

Синергия является дополнительным преимуществом этой компании. Это может увеличить продажи и / или сократить расходы за счет распределения ресурсов или перехода от одного бизнес-процесса к другому.

Три критерия должны быть использованы при разработке стратегии диверсифицированного роста:

1. Критерии привлекательности бизнес-среды. Диапазон деятельности, выбранной для диверсификации, должен быть достаточно благоприятным. Также нужно обеспечить положительный возврат инвестиций. Привлекательность отрасли определяется ее присутствием в прибыльной рыночной экономике, которая является основой долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не измеряется такими переменными, как быстрый рост или наличие выгодных товаров.

2. Критерии доступа в сеть. Чем привлекательнее эта сеть, тем выше барьеры для доступа. Барьеры доступа почти всегда высоки для компаний начального уровня. Низкие барьеры стимулируют приток новых компаний, что приводит к максимально возможной прибыльности. Покупать ведущую компанию в этой отрасли всегда дорого [3].

3. Критерии для дополнительных услуг. Диверсификация в новых областях. Если в отрасли произойдет диверсификация, будет проведено совещание по вопросам конкурентоспособности цепочки создания стоимости, что повысит вероятность достижения высоких результатов. Таким образом, вы можете избежать затрат, поделиться технологиями и опытом, создать ценные знания и возможности и эффективно использовать ресурсы (например, узнаваемость бренда). Диверсификация вряд ли приведет к ожидаемым результатам без дополнительных преимуществ.

Чтобы получить максимальную отдачу от своей компании, вы должны соответствовать всем трем критериям. Решение о диверсификации по двум или более критериям должно быть тщательно продумано.

Основной целью диверсификации является увеличение дохода компании не только за счет использования рыночных возможностей и получения конкурентного преимущества, но и за счет реалистичных способов достижения конкурентного преимущества. Диверсификация оправдана только в том случае, если она повышает благосостояние компании.

Чтобы выбрать путь диверсификации, необходимо сначала разработать корпоративную стратегию.

При разработке стратегии диверсификации бизнеса необходимо использовать 4 ключевых элемента:

1. Выбор новых видов деятельности и методов их реализации. Самое главное в расширении сферы деятельности – это выбор новой отрасли и методология ее развития (создание новой компании, управляющей компании, стратегического альянса или совместного предприятия). Диверсификация узкая и широкая может быть в отрасли, а также может влиять на различные сферы деятельности.

2. Повысить производительность труда в новой отрасли. После достижения рыночной позиции необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться устойчивой прибыльности в новых отраслях.

3. Преобразование стратегической значимости и других отвлекающих преимуществ в конкурентные преимущества. Компания, которая диверсифицирует свою деятельность в своей отрасли, имеет возможность обмениваться опытом и знаниями и обмениваться производственными мощностями, что приводит к их сокращению.

4. Определите инвестиционные приоритеты и выделите средства на приоритетные направления предпринимательства.

Если компания решает диверсифицировать свою деятельность, она должна определить диверсификацию своей деятельности в областях, не связанных с ней.

Адекватная диверсификация предполагает совместную деятельность в нескольких отраслях (но изначально не связанных), в смежных отраслях или на связанных рынках. Эта стратегия повысит конкурентоспособность компании в других сферах деятельности или на других рынках [4].

Однако стратегия корпоративных закупок имеет ряд недостатков. Приобретающая компания принимает на себя все обязательства приобретаемой компании (финансовые, управленческие и т. Д.). Например, если у компании неудовлетворительные деловые отношения, взносы в пенсионный фонд не выплачиваются или компания не выполняет свои обязательства, приобретающая компания несет ответственность за решение всех этих проблем. Как правило, покупателю придется потратить много денег, прежде чем компания, которую он купил, окупила бы все его затраты.

Диверсификация может быть достигнута путем открытия новой компании «при поддержке», чтобы конкурировать на любом рынке. Новая организация должна не только преодолеть входные барьеры, но и выделять средства на новые производственные мощности, организовывать грузовые или пассажирские перевозки, нанимать и обучать персонал и расширять базу потребителей [5].

Совместные предприятия – это удобный способ начать новый бизнес как минимум в трех ситуациях. Во-первых, совместные предприятия - хороший способ организовать этот вид деятельности, который не является экономичным или очень рискованным для компании. Во-вторых, рекомендуется создавать совместные предприятия только в том случае, если сочетание ресурсов и опыта двух или более автономных компаний создает комплексную организацию, которая станет сильным конкурентом. В этом случае каждый участник слияния приносит знания и ресурсы, которых нет у других участников [6].

Примером достаточной диверсификации является Федеральная компания по пассажирским перевозкам. Это крупнейшее дочернее предприятие РЖД.

В рамках новой стратегии развития компания планирует выйти на рынок автобусов и стать оператором скоростной автомагистрали Москва-Казань (VSM).

Аналитики Федеральной пассажирской транспортной компании прогнозируют, что, следуя текущей рыночной тенденции, объем перевозок компании снизится на 36,7% по сравнению с 2018 годом (56 млрд пассажиро-километров). Доля авиакомпании на рынке снизилась до 19,3% (-47,4%). Также наблюдается тенденция к увеличению внутренних рейсов и обеспечению населения собственными автомобилями.

Однако Федеральная пассажирская компания намерена увеличить пассажиропоток до 111,9 млрд пассажиро-километров к 2030 году. Компания считает, что это требует ряда преимуществ. «В основных и оптимистичных сценариях развития ФПК сохранялась нулевая ставка НДС на междугородние перевозки с 2017 по 2030 год».

Федеральная авиакомпания также ожидает диверсификации своего бизнеса. В 2021 году компания планирует выйти на рынок автобусов в качестве управляющей компании РЖД. По данным ФПК, это принесет более 230 миллионов рублей в год.

В частности, Москва-Казань занимается высокоскоростными перевозками с учетом статуса оператора VSM. «Компания планирует сделать это в два этапа (2021 и 2026). Затем ожидайте увеличение трафика на 20%.

Тем не менее, ОАО «РЖД». Являясь монополистом на рынке железнодорожных перевозок, компания развивает новые направления деятельности, особенно автобусные перевозки, путем диверсификации семьи с помощью дочерних компаний.

Рецензент – Стерлядев О. Ю.