Управление стейкхолдерами в IT-проектах: стратегии и эффективное взаимодействие

Введение

Представленная тема исследования является актуальной и важной во время развития информационных технологий и цифровизации экономики. Стейкхолдеры – это группа людей или отдельные лица, которые обладают способностью повлиять на достижение целей организации или на её работу в целом. В IT-сфере стейкхолдеры могут включать заказчиков, пользователей, руководство компании, команду проекта, поставщиков и другие заинтересованные стороны. Вовлечение и содействие стейкхолдеров во время всего жизненного цикла проекта способствуют успешному внедрению проекта. Правильное управление стейкхолдерами помогает создать поддержку, обеспечить адекватное финансирование и ресурсы, а также снизить сопротивление к изменениям. Анализ интересов и потребностей стейкхолдеров позволяет выявить потенциальные риски и проблемы заранее. Это позволяет команде проекта принять меры по управлению рисками и минимизации возможных негативных последствий.

Целью исследования является изучение и анализ различных стратегий и методов, применяемых для эффективного управления стейкхолдерами в IT-проектах, а также выявление преимуществ и значимости управления стейкхолдерами в контексте IT-проектов, и определение лучших практик и рекомендаций для достижения успешного взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Изучением вопросов, посвященных особенностям управления стейкхолдерами в IT-проектах, занимались такие ученые как П.С. Щербаченко, В.Д. Филимонова, В.В. Ильнюк, П.В. Черпов, Л.К. Чеккуева, С.Д. Фурта, Т.Б. Соломатина, Т. Хоппл, К. Партридж и др.

Методами исследования являются: эмпирическое исследование, математическое моделирование, проектирование и моделирование систем, теоретический анализ, сравнительный анализ.

Результаты исследования

Управление стейкхолдерами в IT-проектах является критическим аспектом успешной реализации проекта. Стейкхолдеры включают в себя всех заинтересованных лиц, которые могут быть как внутренними, так и внешними по отношению к проекту, и их поддержка и взаимодействие могут оказать значительное влияние на успех проекта.

В первую очередь следует определить основных стейкхолдеров – участников реализации IТ-проекта (таблица).

Таблица

Типовая модель стейкхолдеров IТ-проекта

Целесообразно выделить следующие стратегии и методы эффективного управления стейкхолдерами в IT-проектах:

1. Идентификация стейкхолдеров. Следует начать с тщательного анализа, чтобы определить всех заинтересованных сторон проекта. Это могут быть заказчики, пользователи, руководители, команда проекта, аналитики, QA-специалисты и другие. Важно понять, кто они, какие интересы у них есть и как они могут влиять на проект.
2. Анализ интересов и потребностей стейкхолдеров. Необходимо определить основные интересы и потребности каждого стейкхолдера. Это может включать ожидания по функциональности, срокам выполнения проекта, бюджету, качеству и т. д. Старайтесь понять, какие факторы наиболее важны для каждого стейкхолдера и как можно удовлетворить их потребности.
3. Коммуникация. Целесообразно организовать систему эффективной коммуникации со всеми стейкхолдерами проекта. Регулярно обновляйте их о ходе проекта, достигнутых результатах, проблемах и планах на будущее. Используйте различные каналы коммуникации, такие как встречи, электронная почта, чаты, видеоконференции и др. Убедитесь, что информация достигает каждого стейкхолдера вовремя и ясно.
4. Управление ожиданиями. Реалистически оценивайте возможности проекта и устанавливайте ясные ожидания стейкхолдерам. Объясните им, что могут быть ограничения, риски и проблемы, и поделитесь планами по их управлению. Установите приоритеты и договоритесь о реалистичных сроках и целях проекта.
5. Участие стейкхолдеров. Следует поощрять активное участие стейкхолдеров в проекте. Предоставляйте им возможность вносить свои идеи, комментарии и предложения. Рассматривайте их обратную связь и принимайте во внимание их мнения при принятии решений. Участие стейкхолдеров создает ощущение вовлеченности и повышает их поддержку проекта.
6. Управление конфликтами. В IT-проектах часто возникают конфликты между разными стейкхолдерами. Важно быть готовым к управлению конфликтами и решению разногласий. Используйте конструктивные методы разрешения конфликтов, такие как медиация, компромисс или поиск взаимовыгодных решений. Решайте конфликты вовремя, чтобы избежать негативного влияния на проект.
7. Распределение ролей и ответственностей. Ясно определите роли и ответственности каждого стейкхолдера в проекте. Убедитесь, что каждый стейкхолдер понимает свои обязанности и вклад в проект. Это поможет установить четкую структуру взаимодействия и облегчить координацию работы.
8. Учет изменений. В ходе проекта могут возникать изменения и новые требования со стороны стейкхолдеров. Важно уметь эффективно управлять этими изменениями, оценивать их влияние на проект и принимать обоснованные решения. Поддерживайте открытую коммуникацию со стейкхолдерами относительно изменений и обновлений проекта [1, c. 36].
9. Регулярная оценка удовлетворенности стейкхолдеров. Необходимо проводить периодические оценки удовлетворенности стейкхолдеров и собирайте обратную связь от них. Это позволит вам понять, какие аспекты проекта требуют улучшения или коррекции, и принять меры для удовлетворения потребностей стейкхолдеров.

Существует практика разделения стейкхолдеров в IT-проектах на две основные группы: внутренние и внешние. Внутренние заинтересованные стороны включают в себя персонал, включая менеджмент и сотрудников, совет директоров и акционеров. Внешние заинтересованные стороны включают потребителей, поставщиков, государство, средства массовой информации, деловых партнеров, местные сообщества, общественные организации, конкурентов и других. Взаимодействие компаний со стейкхолдерами приводит к формированию корпоративных социальных программ. Однако такое взаимодействие также требует минимизации и управления нефинансовыми рисками. С развитием компаний и активным взаимодействием со стейкхолдерами возникает вопрос об управлении этим взаимодействием.

Управление заинтересованными сторонами компании в IT-проектах включает в себя следующие этапы:

• идентификация заинтересованных сторон: определение всех групп и лиц, которые могут быть затронуты деятельностью компании.
• анализ интересов заинтересованных сторон: изучение и понимание потребностей, приоритетов и ожиданий этих сторон.
• сопоставление: визуализация взаимоотношений с заинтересованными сторонами, чтобы уяснить, как они взаимодействуют между собой и с компанией.
• приоритизация: учет значимости и релевантности заинтересованных сторон, а также выявление проблем или конфликтов, которые требуют особого внимания и решения.

Управление заинтересованными сторонами, или стейкхолдерами, в IT-проектах является важной частью успешного выполнения проекта. Можно выделить несколько тактик, которые целесообразно использовать для эффективного управления стейкхолдерами в IT-проектах:

1. Идентификация и анализ стейкхолдеров. Важно определить всех стейкхолдеров проекта и понять их интересы, потребности и влияние на проект. Составьте список стейкхолдеров и проведите анализ их роли и ожиданий.
2. Вовлечение стейкхолдеров с самого начала. Поддерживайте активное взаимодействие со стейкхолдерами с самого начала проекта. Объясните им цели и планы проекта, обратитесь к их мнениям и идеям. Важно, чтобы они чувствовали свою значимость и вовлеченность в процесс [2, c. 48].
3. Коммуникация. Установите эффективные каналы коммуникации со всеми стейкхолдерами. Регулярно информируйте их о ходе проекта, достигнутых результатах и проблемах. Слушайте их обратную связь и решайте вопросы и проблемы вместе.
4. Управление ожиданиями. Будьте реалистичными в отношении того, что можно достичь в рамках проекта, и управляйте ожиданиями стейкхолдеров соответствующим образом. Объясните им потенциальные риски и ограничения проекта, чтобы избежать разочарования и недопонимания впоследствии.
5. Распределение ролей и ответственностей. Четко определите роли и ответственности каждого стейкхолдера в проекте. Убедитесь, что каждый знает, что от него ожидается, и что он имеет необходимые ресурсы для выполнения своих обязанностей.
6. Управление конфликтами. Возможны конфликты между различными стейкхолдерами проекта. Важно эффективно управлять такими конфликтами и искать компромиссы, чтобы сохранить позитивную рабочую атмосферу и продвигать проект вперед [3, c. 41].

Можно выделить следующую схему процессов управления стейкхолдерами IT-проекта на рисунке.

Рис. Схема управления стейкхолдерами IT-проекта

Анализ случаев из практики

Компания The Walt Disney Company известна мировому сообществу своим превосходным сервисом, приверженностью принципам честности и добропорядочности, а также широким взаимодействием со своим работниками, их семьями, клиентами, поставщиками, партнерами, правительственными и неправительственными организациями и иными стейкхолдерами. Стандарты, регламентирующие отношения компании с обществом, предъявляют высокие требования вне зависимости от должности сотрудника или подразделения компании.

Целью своего бизнеса компания считает предоставление высококлассного сервиса развлечений детям и их родителям и ответственное и этичное ведение бизнеса. Корпоративные стандарты охватывают политику найма персонала, вопросы безопасности и охраны здоровья, вопросы предоставления лучшего сервиса в индустрии развлечений и создания положительного клиентского опыта, обучения и развития сотрудников, поддержки членов семей сотрудников компании, а также многие другие.

Компания предъявляет жесткие требования ко всем партнерам в части соблюдения стандартов, принятых в компании, и принципов стейкхолдерского подхода. Так, к производителям материалов предъявляются требования по высокому уровню безопасности продукции для окружающей среды в целом и для людей и домашних животных, в частности. Компания тесно взаимодействует с правительствами по проблемам охраны окружающей среды, защиты прав человека, противодействия загрязнению территорий, отказа от курения, использования безопасных для природы и человека материалом, а также экономии энергии.

Вот уже около века Walt Disney сохраняет имидж компании, которая делает «любимые семейные мультфильмы», продвигает идеи семейных ценностей и общего благополучия. Достигнутые компанией результаты доказывают действенность стейкхолдерского подхода, его ценность для компании и всех взаимодействующих сторон.

Безусловным лидером по применению и развитию стейкхолдерского подхода в России является Сбербанк, крупнейший государственный банк в РФ и Восточной Европе. Необходимо отметить, что серьезные, революционные изменения в кратчайшие сроки, превратившие Сберкассу в современный технологичный банк с сильной корпоративной культурой, стали возможны с приходом к руководству компетентных и жестких менеджеров во главе с харизматичным лидером, а также огромными ресурсами, которыми располагает банк. В качестве составляющих корпоративной стратегии банк выделяет корпоративную культуру, систему управления и процессы. Ни одна из составляющих устойчивого развития невозможна без стейкхолдерского подхода к стратегическому и операционному управлению банком.

Сбербанк определяет стейкхолдеров как физических и юридических лиц или группы лиц, влияющих на банк и его деятельность и (или) испытывающих на себе влияние со стороны банка (клиенты, сотрудники, акционеры, органы государственной власти, правительственные и неправительственные общественные организации, союзы и ассоциации и т.п.).

На протяжении всей истории банка успех его развития был связан с активным участием в жизни страны и общества, банк всегда выполнял свои функции и как экономический, и как социальный финансовый институт. Поэтому цели развития отношений банка с заинтересованными сторонами определяются миссией, общей корпоративной культурой, а также экспертными оценками степени возможного влияния того или иного лица или группы лиц на деятельность банка или его репутацию [4, c. 221].

На основании изученного опыта практики управления стейкхолдерами в IT-проектах допустимо сформулировать возникающие противоречия:

1. Отсутствие ясного определения и понимания стейкхолдеров. В некоторых случаях команде проекта может быть неясно, кто является основными заинтересованными сторонами проекта и какие у них ожидания. Это может привести к неправильной оценке приоритетов и недостаточной коммуникации с ключевыми заинтересованными сторонами.
2. Конфликты между стейкхолдерами. В IT-проектах могут возникать конфликты между различными стейкхолдерами, у каждого из которых могут быть свои интересы и цели. Это может замедлить прогресс проекта и создать напряженность в команде. Анализ таких случаев может помочь выявить причины конфликтов и разработать стратегии их разрешения.
3. Несоответствие ожиданий стейкхолдеров и результатов проекта. Иногда результаты проекта могут не соответствовать ожиданиям стейкхолдеров. Это может быть связано с недостаточной коммуникацией, ошибками в определении требований или неудачным планированием проекта. Анализ таких случаев поможет идентифицировать причины несоответствия и принять меры для улучшения управления ожиданиями стейкхолдеров [5, c. 96].

Рекомендации

Можно выделить следующие рекомендации по управлению стейкхолдерами, которые помогут вам эффективно взаимодействовать с заинтересованными сторонами и достичь поставленных целей.

1. Идентифицируйте стейкхолдеров. Определите все заинтересованные стороны, которые могут влиять на проект или получать от него выгоду. Это могут быть заказчики, пользователи, топ-менеджеры, команда проекта и другие группы, которые могут быть заинтересованы в проекте.
2. Анализируйте интересы и потребности стейкхолдеров. Определите, какие интересы и потребности имеют каждая группа стейкхолдеров. Это поможет вам понять, какие ожидания у них есть по отношению к проекту и как можно с ними сотрудничать.
3. Вовлекайте стейкхолдеров с самого начала. Начните взаимодействие со стейкхолдерами на ранних этапах проекта. Проведите встречи, презентации или консультации, чтобы обсудить их интересы и получить обратную связь. Это поможет создать понимание и поддержку проекта у заинтересованных сторон.
4. Устанавливайте прозрачную коммуникацию. Поддерживайте открытую и прозрачную коммуникацию со всеми стейкхолдерами. Объясняйте им цели и ожидания проекта, регулярно обновляйте их о ходе работ и проблемах, которые возникают. Это поможет предотвратить недоразумения и конфликты.
5. Учитывайте потребности стейкхолдеров при принятии решений. Принимайте во внимание интересы и потребности стейкхолдеров при принятии решений, особенно если они могут быть затронуты. Рассмотрите их мнения и предложения, чтобы сделать проект более успешным и приемлемым для всех.

Заключение

Идентификация и анализ интересов и потребностей стейкхолдеров являются фундаментальными шагами. Понимание, кто является заинтересованной стороной и какие ожидания они имеют по отношению к проекту, помогает в планировании и принятии решений. Вовлечение стейкхолдеров с самого начала проекта способствует созданию поддержки и понимания. Регулярное общение и прозрачность в информировании стейкхолдеров о прогрессе проекта помогает снизить риск недоразумений и конфликтов. Коммуникация является ключевым инструментом управления стейкхолдерами. Необходимо устанавливать эффективные каналы связи и активно обмениваться информацией с заинтересованными сторонами. Это помогает создать доверие, снять препятствия и снизить риск непонимания.

Важно учитывать интересы и потребности стейкхолдеров при принятии решений. Разработка гибкой стратегии управления стейкхолдерами, которая включает обратную связь и учет мнений различных групп, способствует созданию более успешного и приемлемого для всех проекта. Разрешение конфликтов является неотъемлемой частью управления стейкхолдерами. Конструктивный подход к разрешению разногласий, учет интересов разных групп и поиск компромиссов способствуют снижению напряженности и обеспечению продуктивного сотрудничества.