Интервью как инструмент улучшения пользовательского опыта для создания новых продуктов

Введение.

Вовлечение клиентов в разработку новых продуктов в настоящее время процветает как вид деятельности, осуществляемой компаниями для удовлетворения потребностей клиентов. Занимаясь вовлечением клиентов в процесс разработки нового продукта, компании стремятся получить концепции и идеи, которые позволят им улучшить существующий продукт или успешно реализовать новый продукт на рынке. Вовлечение клиентов в разработку продукта считается важным для успешного продвижения на рынке этого продукта. Одним из важнейших инструментов вовлечения пользователей в процесс создания нового продукта является интервью.

Цель работы – охарактеризовать интервью как инструмент по использованию пользовательского опыта в ходе создания новых продуктов.

Литературный обзор.

Традиционный подход к разработке новых продуктов, при котором фирмы несут исключительную ответственность за генерирование идей и принятие решений о том, какие продукты следует продавать, все чаще подвергается сомнению со стороны ученых и практиков в области управления инновациями (например, von Hippel & Katz, Chesbrough). Такие исследователи, как Von Hippel, отстаивали концепцию демократизации инноваций, предоставляя клиентам более активное участие в разработке новых продуктов. Способность разрабатывать и продавать новый продукт имеет решающее значение для фирмы, особенно для предприятий, связанных с технологиями. Исследования в области разработки новых продуктов показали, что одним из наиболее важных факторов при разработке новых продуктов является понимание потребностей клиентов и их интеграция в дизайн нового продукта (Cooper). Одна из основ для исследования разработки нового продукта определяется с точки зрения успеха и неудачи разработки. Cooper утверждал, что отсутствие инновационности (т. е. преимуществ продукта, которые уникальны для данного продукта и воспринимаются потребителями как значимые) является важным основным объяснением неудачи нового продукта. Некоторые исследователи считают, что уровень неудач при разработке нового продукта высок, потому что это сложная и трудная задача. Согласно Page, общий показатель успеха внедрения разработки нового продукта составляет менее 60% и снижается по мере увеличения стоимости и риска разработки нового продукта. Page (1993) продолжил, заявив, что 46% всех ресурсов, выделяемых на разработку и коммерциализацию нового продукта, тратятся на продукты, которые не приносят достаточной финансовой отдачи. Согласно Cooper, от 35% до 40% всех продуктов, представленных на рынке, были удалены с рынка через короткий промежуток времени. Кроме того, иногда потребности клиентов недостижимы, и поэтому многие проекты по разработке новых продуктов терпят неудачу, потому что они не соответствуют потребностям и ожиданиям клиентов (Matzler & Hinterhuber). Чтобы избежать неудач при разработке нового продукта, Cooper и Kleinschmidt выдвинули идею о том, что важно оценивать деятельность на ранней стадии процесса разработки нового продукта, и эти ранние этапы включают «начальный отбор, предварительную оценку рынка», предварительная техническая оценка, детальное маркетинговое исследование и финансовый анализ.

Интервью как инструмент, используемый при создании новых продуктов, используется в целом ряде работ, в частности – в трудах Корнейко О.В., Иванова Д.С. [3], Прима Я.Г., Сальникова А.К. [4], Щерба Д.В. [5].

Методология.

Основу методологии данного исследования составляют общенаучные методы познания, в частности – методы анализа и синтеза.

Результаты и обсуждение.

Истоки модели развития потребителей исходят от лектора Стэнфордского университета Стива Бланка, а точнее – из его наблюдения за успешными и неуспешными бизнесами. Методология опирается на концепцию стартапа, который по своей сути является временной организацией и вся его деятельность сосредоточена на гипотезах и экспериментах Это изложено в «Четырех шагах к прозрению» Стэнфордского лектора по предпринимательству Стива Бланка [2].

Благодаря характеру данного подхода к развитию клиентов скорость, с которой происходит трата денежных средств, снижается по мере получения информации, поскольку работа по реализации и продажам, а также другие операции с большими объемами денежных средств откладываются до тех пор, пока модель не будет протестирована. Многие стартапы стремятся к росту с опережением прибыли и становятся зависимыми от венчурного капитала и эта зависимость с каждым раундом становится больше, чем на предыдущем этапе. Таким образом компании, занимающиеся созданием нового продукта, могут добиться успеха.

На рисунке 1 представлена модель, известная в научной литературе под названием «Четыре шага к прозрению».

Рис. 1. Модель «Четыре шага к прозрению» [1]

Модель «Четыре шага к прозрению» относится к полному процессу развития потребителей. Это метод, с помощью которого предприниматель может открыть для себя свой рынок, найти первых клиентов, проверить «догадки» и увеличить бизнес. Его использование начинается с видения или идеи предпринимателя (скорее всего, технологии или продукта) и поиска им своего рынка. Модель предполагает, что предприниматель по крайней мере два раза проходит через первые два этапа - обнаружение клиентов и проверка клиентов.

Обнаружение клиентов отвечает на следующие вопросы:

• Кто мои клиенты?
• Есть ли проблема?
• Что такое рынок?
• Можем ли мы решить это?
• Можем ли мы заработать на этом деньги?

Разработка начинается с вопроса: «У меня есть технология/продукт, теперь кому я могу его продать?» Дизайн-мышление начинается с «Мне нужно понять потребности клиентов и повторять прототипы, пока я не найду технологию и продукт, которые удовлетворяет эту потребность». Развитие клиентов оптимизировано для скорости и принятия «достаточно хороших» решений, в то время как Дизайн-мышление оптимизировано для того, чтобы сделать все правильно, прежде чем мы будем делать большие ставки.

На рисунке 2 представлен цикл обнаружения клиентов.

Рис. 2. Цикл обнаружения клиентов

Четыре этапа обнаружения клиентов, через которые основатели должны пройти 2-4 раза являются:

1. Формулировка гипотезы. На этом этапе важно зафиксировать свои основные бизнес-предположения в виде сводки. Эти послужат основой для последующего тестирования.
2. Поиск подтверждения своих гипотез. Необходимо проанализировать целевой рынок, включая потенциальных клиентов, аналитиков и СМИ.
3. Тестирование концепции продукта. Как только фирма глубже поймет проблему клиента, ей необходимо протестировать свою идею продукта, чтобы понять актуальность и привлекательность продукта и его особенности. Сделайте это необходимо, привлекая потенциальных клиентов и делясь информацией с командой разработчиков продукта.
4. Оцените отзывы клиентов и определите следующие шаги: Обдумайте информацию, полученную в этапы 2 и 3. Готовы ли вы двигаться вперед с тем, что у вас есть? Если нет, вам может понадобиться провести еще одну итерацию проверки проблемы/решения.

Интервью с клиентами не должны быть формальными и очень длинными. Это просто возможность для фирмы взглянуть на то, как клиенты взаимодействуют с её продуктом и брендом каждый день.

Интервью с клиентами – это не всегда то же самое, что и интервью с пользователями. Интервью с пользователями могут включать в себя интервью с людьми, которые не являются текущими клиентами, например, с потенциальными клиентами нового рынка или клиентами конкурентов.

Семантический нюанс здесь не так уж важен (люди часто используют их взаимозаменяемо), хотя у фирмы может возникнуть немного больше проблем с набором и управлением участниками для интервью с клиентами, чем для обычных интервью с теми, кто не является клиентами. Специализированные инструменты управления панелями, такие как Research Hub, могут помочь в этом процессе.

Интервью с клиентами необходимы, чтобы понять клиента лучше, чем его понимают конкуренты компании, знать и чувствовать «болевые точки» клиента и увидеть, как продукт компании влияет (или может повлиять) на жизнь клиента. Это глубокое, тонкое понимание клиентов приводит к тому, что компании создают продукты, которые клиенты с удовольствием используют, продолжают использовать и о которых рассказывают своим друзьям.

Интервью с клиентами являются катализатором принятия разумных бизнес-решений. Компании могут использовать их, чтобы решить конкретную проблему юзабилити, получить лучшее представление о том, кто является их клиентской базой, или оценить интерес к новому продукту.

Хотя может показаться, что начать с интервью с клиентами слишком сложно, как только у компании появится формула для эффективного и результативного их проведения, она сможет использовать ее снова и снова.

Эффективное интервью с клиентом начинается с тщательного планирования и заканчивается принятием решений на основе данных. Основные этапы построения интервью с клиентом представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Основные этапы построения интервью с клиентом

Фаза 1: Подготовительная работа

1. Необходимо установить цель и показатели успеха интервью.

Цель может быть как общей, так и конкретной. Главное – установить четкое намерение.

На этом этапе также важно установить показатель успеха для интервью. Решите, что вам нужно увидеть в интервью с клиентами, чтобы сказать: «Хорошо, это жизнеспособный продукт». Держите свою метрику успеха простой, чтобы было легко узнать, достигли ли вы ее или нет. Например, процент пользователей, которые выражают обеспокоенность по поводу проблемы, которую вы пытаетесь решить, может быть хорошей отправной точкой, но ваша метрика может меняться в зависимости от того, что вы создаете.

2. Необходимо собрать команду.

В интервью с клиентами должны участвовать:

1. Люди, которые должны сами присутствовать на интервью (модераторы)

2. Люди, на которых будут влиять результаты интервью (стейкхолдеры)

Обычно у заинтересованных сторон нет времени участвовать в каждом интервью, но с эффективным модератором в этом нет необходимости. В любом случае заинтересованные стороны должны быть вовлечены в другие аспекты исследовательского процесса, включая постановку целей и принятие решений, основанных на инсайтах, постфактум.

После вовлечения заинтересованных сторон в процесс необходимо назначить модератора и ведущего для каждой исследовательской сессии.

3. Важно решить, сколько людей следует опросить и набрать их.

«Оптимальный» размер выборки будет зависеть от целей и типа исследования.

Если требуется помощь в создании и управлении панелью участников для интервью с клиентами, можно воспользоваться сервисом Research Hub. Он достаточно гибкий, чтобы поддерживать как индивидуальных исследователей, так и большие исследовательские группы, работающие с огромным количеством пользователей.

4. Важно написать руководство по проведению интервью с клиентами и вопросы.

Руководство по проведению интервью с клиентами должно включать в себя примерный план вопросов, которые следует задать, и темы, которые важно осветить, в том порядке, в котором это необходимо сделать.

Фаза 2: Интервью

Фактическое собеседование является наиболее важным и трудным этапом проведения, поэтому к нему следует подойти осторожно. При этом важно придерживаться следующих правил:

1. Прежде чем приступить к разговору с клиентами, обязательно следует перепроверить:

• место для встреч (если проводятся личные интервью);
• программное обеспечение для видеоконференций (если проводятся удаленные интервью);
• руководство по проведению интервью;
• готовность ведущего;
• готовность интервьюируемого.

Чтобы клиент не забыл прийти, важно отправить ему напоминание по электронной почте утром в день сеанса. Можно сделать это вручную в день обращения или запланировать автоматическую отправку на этапе подготовки с помощью инструмента автоматизации связи.

2. Настройка на интервью (5 мин).

Важно начать интервью с клиентом, немного познакомившись с ним. Это поможет увидеть его взаимодействие с продуктом как часть более широкой картины. Открытый вопрос, например «расскажите мне о себе», позволяет им описать больше, чем просто их должность, чем они занимаются на выходных или как они используют продукт.

Прежде чем приступить к более серьезным вопросам, необходимо (очень быстро) пройтись по структуре интервью.

3. Погружение в интервью (15 мин).

На этом этапе можно начать в большей мере полагаться на сценарий, чтобы убедиться, что он охватывает всё, о чём необходимо спросить.

Независимо от того, чего конкретно в ходе интервью пытаются достичь, важно, чтобы клиент рассказал свои истории – личные, реальные и конкретные. В конце концов, интервью с клиентами проводится для того, чтобы получить полезную информацию для разработки нового продукта.

4. Обратная связь (5 мин).

Когда нужные ответы получены, клиенту нужно дать возможность задать вопросы самим. Это позволяет им выбросить из головы все, о чем они думали. Это также создаёт поле для обсуждения вопросов или проблем, о которых говорить первоначально не планировалось.

5. Завершение интервью (5 мин).

Необходимо поблагодарить клиента за уделенное время, дать понять, что компания ценит их отзывы и время.

Фаза 3: Анализ и обобщение информации из интервью с клиентами

Лучший способ поделиться с командой полученными результатами – включить видеоклипы, фотографии и прямые цитаты из интервью. Это поможет членам команды, которые не присутствовали на собеседовании, увидеть и прочувствовать клиента. Это также помогает устранить любую предвзятость, которая может возникнуть в отношении получения определенного результата от интервью с клиентами.

Важно ранжировать отзывы по их важности для клиентов, чтобы помочь сохранить отзывы клиентов на переднем крае процесса.

Далее, стоит объединить этот рейтинг с рейтингом важности команды. Как правило, рейтинг важности команды будет учитывать такие вещи, как уровень усилий, необходимых для обработки обратной связи, и соответствие ее дорожной карте продукта.

Затем нужно выбрать, на какие отзывы следует воздействовать, основываясь на каждом рейтинге. Зачастую невозможно немедленно решить самую большую проблему клиентов – например, если у компании в настоящее время нет ресурсов для серьезного изменения функции, которое запросил клиент, – но важно держать их потребности на первом месте.

После того, как принято решение, на какие отзывы следует воздействовать, нужно точно наметить, что должно произойти для достижения цели. Обязательно следует связаться с каждой из команд, работающих над решением, чтобы убедиться, что оно работает от начала до конца. Таким образом, проводя интервью с клиентами, можно добиться гораздо более качественного понимания того, каковы ожидания от продукта, что существенно поспособствует его более эффективному выводу и продвижению на рынок.

Заключение.

Результаты этого исследования показывают, что участие клиентов в разработке новых продуктов вносит значительный положительный вклад в успех разработки новых продуктов. Результат показывает, что участие клиентов является решающим фактором для компаний, чтобы поддерживать, улучшать, укреплять и повышать эффективность управления взаимоотношениями с клиентами. Участие клиентов в разработке новых продуктов также улучшает восприятие клиентами качества продукта. Вовлекая клиентов в процесс разработки нового продукта, компании могут легко удовлетворить потребности клиентов (поскольку потребности или ожидания клиентов в отношении продукта будут удовлетворены) и снизить стоимость разработки. Исследование показало, что клиенты предлагают ценные идеи, которые могут продвигать инновации продукта, а также запускать процесс разработки.