Развитие системы мотивации персонала медицинских организаций

Согласно законодательству Российской Федерации, оплата труда медицинских работников складывается из нескольких частей: оклада и различных надбавок и доплат [1]. Чем больше стаж и выше квалификация врача, тем выше заработная плата. Однако, несмотря на наличие добавок и доплат, в бюджетных медицинских организациях, как правило, размер стимулирующих выплат сотрудникам устанавливается непосредственным руководителем на субъективной оценке без определения четких критериев, по достижению которых сотрудник может претендовать на стимулирующую выплату [2, 3].

Для решения данных проблем и формирования комплексной системы мотивации было исследовано направление совершенствования условий кадрового обеспечения – создание кадрового резерва.

Кадровый резерв – база данных квалифицированных специалистов, из которой компания может выбирать кандидатов с необходимыми навыками и опытом на вакантные должности. Такой инструмент ускоряет процесс найма и снижает процент неудачных собеседований. Соответственно, проблемы, связанные с открытыми вакансиями и их замещениями, будет решен более оптимально за счет основных сотрудников организации, которые готовы развиваться внутри своей больницы [4].

В список кадрового резерва могут входить как внутренние, так и внешние сотрудники. В первом случае попадание в базу является дополнительной мотивацией и перспективой карьерного роста, во втором – речь идёт о людях, которые уже заинтересованы в компании и готовы быстро взять на себя ту или иную роль. Однако следует определить компетенции каждого кандидата и связать их с существующими позициями, чтобы при необходимости быстро обратиться к подходящему специалисту.

Для реализации данного проекта потребуются:

Использование технологий и данных. Технология для управления кадровым резервом – один из наиболее важных компонентов. Неподходящие инструменты или программы положат конец идее формирования сильной базы специалистов на самых ранних этапах.

Регулярная оценка и обновление резерва. За качеством базы специалистов нужно постоянно следить. Некоторые кандидаты могут получить дополнительное образование и перейти в другую сферу, либо повысить компетенции для более высокой позиции в организации. Если такому соискателю придет приглашение на должность, не отвечающую его текущим требованиям, он потеряет интерес к организации. В этом случае важна обратная связь – через электронную почту можно запрашивать у кандидатов их статус, тем самым обновляя данные в базе. Либо удаляя тех, кто не отвечает в течение продолжительного времени.

Аналогичное требование предъявляется и к действующим сотрудникам. Так руководство будет понимать, кто получает необходимый опыт и навыки для повышения или новой позиции.

Дополнительное внедрение специализированных инструментов поможет оцифровать компетенции сотрудников, выявить экспертов уровня «наставник» и получить наглядный дашборд имеющихся в организации компетенций. Данный подход достаточно нов для государственных медицинских учреждений, однако он уже внедрен и хорошо себя зарекомендовал в частной медицине.

Остановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:

Рис. 1. Пример формирования матрицы компетенций в специализированной программе

Рис. 2. Пример лепестковой диаграммы матрицы компетенций в специализированной программе

Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.

Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.

Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.

Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством организации документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).

Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны или пациентов.

Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.

Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:

Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.

Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.

Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос пациентов.

Целостная картина по потенциалу сотрудников отображается в матрице компетенций. На основании этой информации руководитель и сотрудник кадров составляют планы по дальнейшему развитию сотрудников, перераспределяют должности и создают кадровый резерв.

Одновременно с развитием кадрового резерва необходимо создать специализированную систему, в которой по каждому сотруднику будет заведено портфолио, где будут отображаться его достижения.

Основанием для оценки результативности деятельности служит портфолио, то есть индивидуальная папка, в которой собраны личные профессиональные достижения в медицинской деятельности, результаты обучения, вклад сотрудника в развитие организации за определенный период времени, а также участие в общественной жизни учреждения за определенный период. Портфолио заполняется в соответствии с пройденными аттестациями сотрудником отдела кадров, а также сотрудником самостоятельно в соответствии с логикой отражения результатов его профессиональной деятельности, на основе утвержденных критериев и содержит самооценку его труда.

Таким образом, используя описанные выше мероприятия, становится возможным определить критерии, по достижению которых сотрудник может претендовать на стимулирующую выплату. Тем самым решаются проблемы субъективной оценки размера стимулирующих выплат сотрудникам.

1. Приказ Министерства здравоохранения Российской Федерации от 15 октября 1999 г. N 377 «Об утверждении Положения об оплате труда работников здравоохранения»
2. Алексеева, В.М. Экономика здравоохранения: учеб.пособие для вузов / В.М. Алексеева, С.А. Ефименко, Е.Б. Галкин. – М.: ГЭОТАР–Медиа, 2007. – 272 с.
3. Петросян, С.Л. Основы экономики предприятия здравоохранения: учеб. пособие / С.Л. Петросян, Е.В. Ефанова, Т.А. Бородина, В.С. Петросян. – Воронеж: ГОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2009. – 276 с.
4. Рогозный, А.Д. Подходы к экономическому стимулированию деятельности медицинского персонала / А.Д. Рогозный // Здравоохранение. – 2009. – № 12.– С. 30–34.