Разработка системы сбалансированных показателей как инструмента реализации антикризисных стратегий

Широкое использование финансовых показателей в бизнесе со временем начало подвергаться критике, которая строится на призывах к исключению финансовых показателей как критериев эффективности компании, аргументируя это тем, что в современных условиях высокоразвитых технологий и жесточайшей конкуренции последние не могут в полной мере служить направляющей успеха. Постепенно всё более очевидным стал тот факт, что успешное развитие компании невозможно при условии контроля и анализа только финансовых показателей. В новой информационной среде решающее значение приобретает умение мобилизовать и в полной мере использовать нематериальные активы предприятия.

Сбалансированная система показателей, разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом, позволяла решить данные проблемы путём учёта четырёх групп факторов: финансовые, человеческий потенциал, операционная эффективность, взаимоотношения с потребителями. На первый план выходит не значение отдельных показателей, а их взаимодействие и сбалансированность. Принцип сбалансированности позволяет преодолеть возможность манипулирования одно группой показателей за счёт других (краткосрочное улучшение финансовых результатов за счёт экономии на развитии персонала) [2, с. 10].

Сбалансированная система показателей является новой системой, которая включает в отчётность показатели стратегического развития компании. Сохраняя прежние финансовые показатели, ССП вводит новые оценочные критерии будущей финансовой деятельности. Результаты деятельности, клиенты, внутренние процессы, коммуникации, обучение – всё это является результатом чёткого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

В целом механизм формирования сбалансированной системы показателей представляет собой последовательность действий, представленную на рисунке.

На начальном этапе, так называемый шаг 0, происходит анализ разработанной стратегии университета, выделяются приоритетные направления развития (цели), в соответствии с которыми будет происходить построение сбалансированной системы показателей в целом и стратегические карты в частности.

Рис. Механизм формирования сбалансированной системы показателей [4]

Первым шагом к построению стратегических карты университета является определение целей деятельности по каждой из выбранных перспектив, а также построение причинно-следственных связей, которые будут способствовать реализации стратегии и миссии. Достижение целей нижних уровней должно обеспечивать достижение целей каждого последующего уровня; в этом заключается сбалансированность карты по вертикали.

Следующим шагом является разработка показателей – индикаторов, измеряющих степень достижения каждой поставленной цели. Процесс отбора адекватных показателей – наиболее важная часть процесса построения стратегических карт, от которого зависит результативность в целом.

Далее определяются целевые значения показателей – нормы. «Норма – это «цель в уме» по определённому показателю деятельности, и для того чтобы её достичь, необходимо определить, какие инвестиции необходимо вложить в инициативы, чтобы гарантировать положительный результат».

Инициативы – это план конкретных мероприятий и действий, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целевых значений. Важно определить приоритетность стратегических инициатив, поскольку ресурсы ограничены.

Заключительным и наиболее важным этапом процесса формирования ССП является его непосредственная интеграция во все системы управления университетом, перевод системы на оперативный уровень. Данный этап включает выполнение следующих задач [4]:

• разработка и реализация плана мероприятий по внедрению ССП;
• обучение персонала принципам работы с ССП;
• построение системы контроля реализации мероприятий;
• мониторинг показателей;
• включение СПП в систему мотивации;
• интеграция ССП в текущие системы учёта и управления.

Для начала необходимо определить набор перспектив, наиболее полно отражающих стратегическое развитие университета, а также разработать цели и показатели в рамках каждой из них.

Таким образом, на вершине иерархии сбалансированной системы показателей стратегического развития должны располагаться перспектива «Клиенты» в самом широком смысле слова, отражающая саму суть и цель существования университета, его миссию. Данная перспектива отвечает на вопрос: «Какой должна быть организация, чтобы удовлетворять интересы клиентов?».

Противоречия между необходимостью создания широких конкурентных возможностей и неповоротливой моделью финансовой бухгалтерской отчётности послужило причиной создания сбалансированной системы показателей эффективности (ССП). Цели и показатели ССП формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой компании и рассматривают её деятельность в соответствии со следующими критериями: финансовый, взаимоотношение с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала. Таким образом, ССП раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей.

Важное место в данной концепции занимают стратегические карты. «Точно так же, как невозможно управлять тем, что нельзя оценить, невозможно оценить то, что нельзя описать». Стратегические карты, по мнению Нортона и Каплана, позволят решить следующие задачи:

• четко сформулировать стратегию и проинформировать о ней всех сотрудников;
• определить ключевые внутренние процессы, обеспечивающие успех стратегии;
• привести в соответствие человеческие, информационные и организационные ресурсы, чтобы получить от инвестирования в них наибольшую отдачу;
• выявить пробелы в стратегии и вовремя принять меры.

Стратегические карты являются тем связующим звеном между формулированием стратегии и её воплощением, которое в дальнейшем позволит описать, оценить и привести в стратегическое соответствие активы организации с целью их максимального использования для реализации долгосрочных планов. Карта детализирует систему показателей, наглядно демонстрирует динамику стратегического развития, фокусирует внимание на его основных направлениях.

Стратегические карты позволяют представить стратегию как однородное, интегрированное и систематизированное целое, увидеть связи целей деятельности отдельных подразделений в достижении общей цели организации, через которую реализуется стратегия на пути реализации миссии.

Классическая концепция сбалансированной системы показателей предусматривает работу с четырьмя базовыми показателями: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост, допуская использование дополнительных показателей. Однако данная структура не всегда подходит для некоммерческих организаций. Разработчики ССП предлагают альтернативный набор/последовательность показателей для последних:

• применение стандартной модели для коммерческих организаций;
• перестановка финансовой и клиентской карт.

Правильно разработанная система сбалансированных показателей представляет собой комплекс показателей результатов и факторов, способствующих их достижению, поскольку отдельные показатели и факторы не позволяют оценить, насколько успешно реализуется стратегия, а лишь способствуют достижению кратковременных операционных улучшений, не отражая их влияние на состояние работы компании в целом.

Р. Каплан и Д. Нортон проанализировали и обобщили практический опыт различных организаций по внедрению сбалансированной системы показателей, а также выявили некоторые проблемы, стоящие на пути построения данной системы. Были выделены следующие проблемы:

Проблемы, связанные с предварительным (подготовительным) этапом перехода к организации, ориентированной на стратегию. Существует также проблема недооценки роли ССП, её роль в повышении эффективности организации зачастую недооценивают [2, с. 16].

Проблемы разработки. Данный круг проблем связан с тем, что был выбран скудный или неправильный набор показателей для оценивания, не отражающий желаемые результаты и факторы их достижения. Ошибочно также использовать в качестве «рабочего материала» слишком много показателей, при том, что главные из них не определены. Как результат – ССП не отражает стратегию. Все выбранные показатели должны следовать заданному курсу, служить единой корпоративной стратегии.

Проблемы на пути непосредственно внедрения. Здесь Нортон и Каплан выделили семь ошибок, создающих данную проблему:

• недостаток интереса со стороны топ-менеджмента (разработкой и внедрением ССП должны заниматься не только менеджеры среднего звена, но и высшее руководство, поскольку последние способны видеть картину полностью;
• участие в разработке ССП только топ-менеджеров (знание и понимание стратегии всеми членами коллектива, активное участие и следование заданному курсу – одно из важнейших условий её успешной реализации);
• слишком малое число участников проекта (требуется вовлечение как можно большего числа менеджеров в процесс разработки проекта);
• слишком долгий процесс разработки, отношение к ССП как к одноразовому мероприятию (пытаясь создать совершенную ССП, менеджеры тратят много времени на её разработку; ССП – это процесс, который требует постоянной корректировки изначально принятых положений);
• обращение к неквалифицированным консультантам и др.

Часто сбалансированную систему показателей воспринимают ошибочно, ожидают от неё того, чего она по определению не способна сделать, поскольку была разработана для совершенно других целей:

ССП не позволяет создать новую стратегию, это лишь инструмент её эффективной реализации посредством упорядочения процессов, установления их взаимосвязей, а также контроллинга и корректировки;

ССП не призвана заменить традиционные методы планирования и контроля, она дополняет их;

ССП не позволяет сохранить стратегию неизменной, наоборот, она должна изменяться вместе со стратегией и др. [2].

Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей в организациях проходила с различной степенью успешности. Различные исследователи данной системы выделяли разнообразные причины низкой эффективности ССП, однако основные из них так и остались неизменными с тех пор, как их выделили сами разработчики ССП Д. Нортон и Р. Каплан.

Сбалансированная система показателей с момента своего появления, приобрела достаточную популярность среди многих коммерческих компаний. Многие предприятия успешно внедряли ССП и показывали лучшие результаты деятельности, нежели организации, использовавшие традиционные методы управления.

Использование сбалансированной системы показателей не ограничивается коммерческими предприятиями. Р. Каплан и Д. Нортон говорили о том, что «возможности сбалансированной системы показателей для совершенствования управления государственными и некоммерческими организациями ещё более широки, чем для предприятий частного сектора», поскольку финансовая составляющая для государственных организаций определяет ограничения, в соответствии с которыми организациям необходимо искать другие возможности; в отличие от коммерческих предприятий, для которых финансовая составляющая определяет долгосрочные цели их функционирования, их одностороннюю направленность, что может отвлечь от других не менее важных результатов деятельности. Ещё одной специфичной чертой функционирования государственных организаций является то, что эффективность их деятельности напрямую не зависит от финансовых показателей, последние могут носить лишь вспомогательный характер, они ни в коем случае не являются приоритетными [3].

Главным показателем успеха деятельности государственных организаций являются достижение ими высоких социальных целей, направленных на повышение уровня жизни общества. Специфика функционирования и назначение таких организаций требует выстраивания соответствующей системы сбалансированных показателей, уменьшив влияние финансовой составляющей и повысив роль миссии и клиентов. Миссия обеспечивает повышенную мотивацию для обеспечения эффективной работы государственной организации.

Миссия в таких организациях обеспечивает ориентацию на клиентов организации, а не на заинтересованных в финансовом успехе сторон; поэтому для выполнения миссии, основное внимание уделяется клиентам и удовлетворению их потребностей, поэтому особенно важным является определение того, кто является клиентом и на кого, соответственно, организации ориентироваться в своей деятельности.

Финансовые показатели, однако, не теряют своей важности в деятельности организаций государственного сектора. Их следует рассматривать как движущие силы успеха в обслуживании клиентов, или же как ограничения, в соответствии с которыми организация осуществляет свою деятельность. Эффективная работа организации, рациональное распределение имеющихся ресурсов жизненно необходимы любой организации. Как для частных компаний, так и для государственных организаций является актуальным снижение финансовых затрат.

Показатели внутренних бизнес-процессов основаны на анализе процессов, от которых зависит степень удовлетворённости клиентов (целевой аудитории). При использовании сбалансированной системы показателей организация должна не столько совершенствовать существующие внутренние процессы, сколько менять их, формулировать совершенно новые процессы в соответствии со стратегией.

Организациям с государственным участием также следует уделять особое внимание развитию своих сотрудников, поскольку эффективность этих организаций, ориентированных на миссию, в высокой степени зависит от способностей работников, их сплочённости и приверженности общему делу, их ориентации на достижение важнейших социальных целей. Именно работники и инфраструктура организации составляют то звено, которое связывает воедино остальные составляющие сбалансированной системы показателей. «Успешное управление совершенствованием процессов, финансовая ответственность в работе организации, а также удовлетворение потребностей всех групп клиентов – всё это зависит от навыков и квалификации работников и инструментов, используемых ими в поддержку миссии организации».

Часто на практике организации пренебрегают составляющей развития персонала, считая эти показатели второстепенными, а расходы – неоправданными и накладными. В данном случае организация сильно рискует, поскольку мотивированные и квалифицированные сотрудники – это базис, обеспечивающий совершенствование всех остальных процессов, продуктивную работу в условиях финансовых ограничений и, следовательно, успех в обслуживании клиентов и выполнении миссии организации.

Деятельность государственных организаций часто находится под пристальным вниманием различных заинтересованных групп, внимательно наблюдающих за результатами их деятельности. Поэтому так важно иметь чёткий инструмент для упорядочивания действий, который позволит также выявлять конкретные результаты по различным направлениям деятельности государственных организаций.

Применение сбалансированной системы показателей способно повысить эффективность функционирования государственных организаций, позволит рационально распределять дефицитные бюджетные средства для достижения поставленных целей, повысить конкурентоспособность и выживаемость организации, что также актуально для государственного сектора.

Сбалансированная система показателей применяется также в деятельности органов государственной власти, что обусловлено возрастающей потребностью в оценке эффективности реализации стратегии и принятых решений. Существуют примеры эффективного использования сбалансированной системы показателей в управлении муниципальными образованиями США, ряда Европейских стран. Однако на данном уровне стратегического управления появляются значительные сложности в связи со спецификой и масштабом деятельности органов государственной власти и муниципальных образований, а также повышенной социальной ответственностью за результаты их деятельности [5].

Таким образом, стратегическое управление организацией является наиболее эффективным в условиях высокой динамичности внешней среды, требующей постоянных изменений в организации, своевременного реагирования на всё новые вызовы. Стратегия – это понимание места и роли организации в будущем потоке событий, она позволяет сформулировать набор конкретных действий, направленных на обеспечение выживаемости организации, а также создание конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление государственными организациями, в том числе некоммерческими приобрело важное значение, поскольку в условиях рыночных отношений стало очевидно, что наличие стратегии является ключевым фактором эффективной работы.

Однако, как показала практика, факт наличия стратегии в организации не гарантирует успеха в современных условиях. Возникла необходимость поиска инструмента эффективной реализации стратегии. Одним из таких инструментов является сбалансированная система показателей. С момента своего появления она приобрела широкую популярность и доказала свою эффективность в коммерческих компаниях. Однако, по мнению разработчиков данной концепции Р. Каплана и Д. Нортона, возможности ССП для совершенствования управления государственными и некоммерческими организациями ещё более широки, чем для коммерческих компаний.

Применение сбалансированной системы показателей способно повысить эффективность функционирования государственных организаций, позволит рационально распределять дефицитные бюджетные средства для достижения поставленных целей, повысить конкурентоспособность и выживаемость организации.