Максимизация финансовых результатов отелей через анализ и прогнозирование будущих тенденций в сфере потребительского бронирования

Развитие предприятий гостиничного бизнеса зависит от множества эндогенных и экзогенных факторов, а также общемировых трендов – цифровизации, глобализации, персонализации сервиса. Кроме того, на рынке каждый год появляются новые игроки, представленные как крупными сетевыми отелями, так и представителями т.н. шеринговой экономики – арендодателями квартир, комнат, кемпингов и иных бюджетных мест аккомодации гостей. Отельеры вынуждены регулярно расширять ассортимент предлагаемых услуг, предлагать уникальные способы досуга и концепции отдыха, ведь, как указывает Е. А. Кондратьева, «с каждым разом удивить гостей бывает всё труднее» [6, c. 22]. В данной связи в деятельность гостиничных предприятий внедряются инновации, связанные с изменениями организационной структуры, методов и принципов менеджмента [8, с. 459].

Объем рынка гостиничного бизнеса, как показывает последняя статистика, подвергается постоянным флуктуациям; последние колебания были связаны с пандемийным экономическим циклом. По имеющимся данным, к 2023 г. показатели практически пришли к допандемийному уровню (рис. 1):

Рис. 1. Объем рынка гостиничной индустрии, 2013-2022 гг., прогноз на 2023 г., в трлн долл.
Примечание: собственная разработка на основе данных [12]

Согласно прогнозам, общий объем выручки предприятиями, оказывающими гостиничные услуги, в 2023 г. достигнет 411,00 млрд долл. Ожидается, что годовой темп роста выручки составит 4,37%, в результате чего объем совокупной выручки к 2028 г. составит 508,90 млрд долл. Ожидается, что к 2028 г. количество постояльцев гостиниц составит 1,40 млрд чел. Кроме того, ожидается, что в 2028 г. 82% общего дохода гостиниц будет генерироваться за счет онлайн-продаж [11].

В 2022 г. в России услугами гостиниц воспользовались 62,4 млн чел, что на 63% превысило значение 2020 г. (38,3 млн чел). Среди наиболее значимых тенденций можно отметить значительное сокращение выездного туризма россиян и сокращение прибывающих в страну иностранцев – на фоне активизации практик внутреннего туризма. В сложившихся условиях произошло частичное перераспределение спроса с выездного туризма на внутренний [1].

В период с 2018 по 2019 гг. численность гостиничных учреждений в России практически не изменилась (табл. 1). В 2020 г. произошло снижение численности гостиниц на 4,2% (до 20,4 тыс.) Помимо пандемии, сокращение числа гостиничных организаций было обусловлено законодательным запретом на использование жилых помещений в многоквартирных домах для предоставления гостиничных услуг (конец 2019 г.):

Таблица 1

Численность предприятий гостиничного бизнеса в России, 2018-2022 гг.

Примечание: источник – [1]

В текущих условиях российские отельеры вынуждены оптимизировать свои затраты, экономить на сотрудниках и изыскивать иные способы повышения уровня рентабельности. Управление доходами становится ключевым вектором приложения усилий управленцев гостиничной индустрии.

По мнению Е. А. Геллерт, процесс управления прибылью гостиницы можно свести к следующим функциональным компонентам (рис. 2):

Рис. 2. Компоненты процесса управления прибылью гостиницы
Примечание: источник – собственная разработка по данным [3, с. 151]

Ревеню-менеджмент гостиницы, пишет А. А. Салманлы, можно определить как «комплекс взаимосвязанных действий, технологию принятия решений, которая позволяет формировать цену на отдельные продукты, а также ценовую политику в глобальном понимании, на основе применения методов прогнозирования спроса на оказываемые услуги» [9, с. 155].

В условиях цифровизации и распространения практики онлайн-бронирования основным направлением ревеню-менеджмента отеля должен стать анализ потребительского поведения. Именно новые тенденции в потребительских предпочтениях позволят отельеру сформировать стратегию развития гостиницы, определить политику ценообразования и подход к определению тарифов, а также выработать действенные пути повышения количества бронирований и, следовательно, прибыли.

За последнее десятилетие модели потребительского поведения в рассматриваемой нами предметной сфере кардинально менялись. Те тренды, на которые опирались отельеры в допандемийный период, оказались неактуальны в 2020-2021 гг. Сегодня, как отмечено выше, индустрия практически восстановилась, но модель поведения потребителей не вернулась к прежней.

Задача менеджера по управлению доходами (revenue manager) гостиницы в подобных турбулентных условиях заключается в том, чтобы вовремя заметить новые потребительские паттерны, использовать эти изменения и адаптировать к ним стратегию продаж номерного фонда и в целом политику ценообразования на отельные услуги. Неудивительно, что в коммерчески успешных гостиницах тарифные и смежные с ними политики изменяются на ежеквартальной, ежемесячной или даже на ежедневной основе.

В современных гостиницах применяется оперативный анализ данных, для чего revenue manager использует специальное отраслевое программное обеспечение – PMS (Property Management System), а также менеджеры каналов продаж (Travelline, Travelclick) и другие аналитические инструменты. Ежедневный анализ позволяет отследить отклонения от привычных паттернов и на основании этого сделать выводы о нарастании новой тенденции в поведении потребителей.

Ключевыми областями для анализа выступают следующие: дни недели, на которые приходится наибольшее число бронирований; наиболее частные периоды бронирования (окна бронирования); время суток, в которое чаще всего происходит бронирование. Кроме того, менеджер должен анализировать информацию о т. н. «окне отмены» (за какой период покупатель отменяет бронирование) и причинах отмены бронирований.

Менеджер также должен изучать сезонные и иные колебания спроса – к примеру, то, насколько активно происходит бронирование на праздничные даты и иные даты пикового спроса. Важное значение представляет количество лояльных клиентов – тех, кто бронирует номер повторно, а также новых потребителей. В результате у менеджера оказывается готовый business mix – детальное описание каждого сегмента целевой аудитории и характеристики потребительского поведения каждого из них.

Д. А. Козлов с соавт. предлагает систематизировать эти и другие показатели, разделив их на следующие группы (табл. 2):

Таблица 2

Индикаторы динамики спроса для гостиничных предприятий

Примечание: источник – собственная разработка по данным [5, с. 50]

Данная классификация, несмотря на ее наглядность, нуждается, по нашему мнению, в дополнении. Так, в эпоху цифровизации коммуникативные каналы также имеют важное значение для исследования потребительского поведения – речь идет об анализе превалирующих источниках и инструментах для бронирования (официальный сайт, бронирование по телефону, каналы онлайн-продаж, туристические агентства).

Кроме того, в отдельную группу индикаторов можно вынести также обратную связь (feedback) от потребителей – в виде «сарафанного радио» в виде отзывов на специализированных сайтах, путеводителях, подборках и картах, в виде повторных бронирований и устных комментариев, сделанных гостями гостиницы в период проживания.

 Отслеживая все вышеописанные сведения на регулярной – еженедельной, ежемесячной – основе, revenue manager может увидеть аномалию в потребительском поведении. Далее зафиксированная аномалия подвергается более тщательному анализу на предмет того, является ли она каким-то единичным случаем или же выступает повторяющимся паттерном. Повторяющийся паттерн в потребительском поведении можно рассматривать, таким образом, как сложившуюся на рынке тенденцию, которая, в свою очередь, может иметь краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный характер.

Опираясь на обновленные данные, revenue manager должен сделать соответствующий вывод и скорректировать свою стратегию продаж – т. е. принять конкретные меры, адекватные новым паттернам в потребительском поведении.

Анализ новейшей литературы и публикаций в масс-медиа по теме исследования позволяет выделить три основных направления, в которых принимаются меры реагирования на новые тенденции в поведении потребителей: (1) управление собственно номерным фондом; (2) (пере)профилирование клиентов и персонализация сервиса; (3) динамическое управление ценообразованием. Рассмотрим данные направления более подробно [2].

Эффективность мер по максимизации доходов гостиницы напрямую обусловлена политиками в отношении номерного фонда. Для каждой категории номеров, как отмечено выше, имеется статистика бронирований, используемая в целях мониторинга динамики бронирований, а также частичной нейтрализации негативного эффекта от ранних отъездов, отмен и неявок [5, c. 51]. Кроме того, для каждой из имеющихся категорий номеров имеется определенный набор тарифов, меняя которые можно отследить увеличение или спад спроса (что будет рассмотрено ниже).

Непрерывный мониторинг потребительского поведения гостиницами породил тренд на введение политики динамических тарифов. Динамические цены в туризме используются крупнейшими туроператорами на протяжении нескольких лет, но в гостиничном бизнесе эта практика относительно нова. Динамическое ценообразование подразумевает, что гостиница варьирует цену на номер в соответствии с моментальными изменениями рыночных условий. Гостиницы поднимают тарифы более во время периодов высокого спроса (конгрессы, фестивали, праздничные даты) и понижают их во время падения спроса. В. Е. Степанова также указывает, что отели способны эффективно управлять бронированием, снижая цену на сайте и увеличивая количество прямых резерваций, сокращая расходы на выплаты комиссий посредникам [10, c. 196].

Современный гостиничный бизнес развивается в условиях глобального мегатренда – стремления к максимальной персонализации сервиса. Сегменты целевой аудитории гостиничного предприятия дробятся, сужаются, и руководители стремятся удовлетворить потребности каждой из сегментированных групп потребителей.

Следует также отметить, что в целом предпочтения, образ жизни, смыслоценностные установки новых поколений потребителей существенно меняются, что отражается во всех сферах и секторах народного хозяйства и в особенности – на индустрии гостеприимства.

По мнению Ю. М. Земсковой, новое «цифровое» поколение не склонно выстраивать прочные связи с локациями, людьми, местами работы – вместо этого они предпочитают менять свой выбор. Это приводит к тому, что гостиницам гораздо сложнее выстраивать политику лояльности клиентов опираясь на традиционный коммуникативный инструментарий [4, c. 118]. С другой стороны, несмотря на то, что миллениалы не так лояльны к бренду как старшее поколение, они все же могут проявлять некое постоянство – «особенно когда есть бонусы от отелей: миллениалы любят скидки, бонусы и программы лояльности, потому что хотят больше покупать и много путешествовать» [4, c. 119].

Существенная доля свободного времени молодого поколения отводится на виртуальное пространство. В данной связи коммуникативная политика гостиницы, которая рассчитывает получить бронирования от клиентов поколения Z, должна быть перестроена с учетом Интернет-каналов корпоративной коммуникации, маркетинга и рекламы. По имеющимся данным, около 75% туристов-миллениалов бронируют поездки исключительно с мобильного телефона; важным фактором для выбора места аккомодации для данной категории потребителей выступает позиционирование, эстетика и активность гостиницы в социальных сетях.

Ключевой сложностью данной группы потребителей является то, что милленниалы, в отличие от потребителей более старшего поколения, достаточно искушены в плане путешествий, имеют широкий кругозор и даже в некотором роде страдают от пресыщенности информацией и впечатлениями. В данной связи они избегают стандартизированных туристических продуктов (таких, к примеру, как пакетные туры ол-инклюзив) и предпочитают вместо них уникальные услуги, незабываемые впечатления, аутентичный опыт. Данная специфическая черта объясняет, к примеру, стабильность одного из новых трендов гостиничного бизнеса – популярность легковозводимых объектов (кемпингов, глэмпингов, модульных и каркасных отелей) [1].

Мегатренд на персонализацию сервиса тесно связан с учетом потребностей туристов новой генерации. Некоторые исследователи, к примеру, говорят, что это отражается буквально на каждом аспекте функционирования гостиничного предприятия. Так, по мнению Ю. М. Земсковой, милленниалы привязаны к своим коммуникаторам – смартфоном или планшетам, следовательно, привлекательный для них номер в гостинице должен быть оснащен бесплатным доступом к высокоскоростному Интернету (как и лобби, ресторан, коридоры). Письменный стол, телевизор или даже шкаф – все это не так важно в интерьере отельной комнаты, как, скажем, тумбочка для того, чтобы положить телефон на зарядку на ночь, или удобная розетка, которая позволит пользоваться смартфоном, не отключая его от электросети [4, c. 119].

Обобщать всех потребителей моложе 30-летнего возраста в единую гомогенную группу, конечно, не совсем верно. Гостинице требуется разработать предельно сегментированную целевую аудиторию. М. А. Морозов предлагает дифференцировать посетителей гостиниц по критерию истинного мотива путешествия: (1) Cultural Purists (путешественники, ориентированные на местную культуру); (2) Social Capital Seekers («накопители социального капитала», путешественники, которые публикуют впечатления в социальных сетях и рассказывают всем знакомым о совершенной поездке); (3) Reward Hunters (путешественники, стремящиеся к максимальной экономии и при этом – к максимальному комфорту за предложенную цену) [7, c. 200].

Таким образом, проведенное исследование позволяет прийти к следующим выводам:

1. Предприятия гостиничного бизнеса развиваются под давлением множества эндогенных и экзогенных факторов, а также общемировых трендов – цифровизации, глобализации и персонализации. Отельеры вынуждены оптимизировать свои затраты и применять методы повышения уровня рентабельности.
2. В условиях цифровизации и распространения онлайн-бронирования основным направлением ревеню-менеджмента отеля является анализ потребительского поведения. За последнее десятилетие модели потребительского поведения в рассматриваемой нами предметной сфере кардинально менялись. Тенденции, обнаруженные в поведении потребителей, позволят отельеру сформировать стратегию развития гостиницы, определить политику ценообразования и подход к определению тарифов.
3. Задача менеджера по управлению доходами заключается в том, чтобы отследить нетипичные потребительские паттерны и адаптировать к ним стратегию бронирования и продаж номерного фонда и в целом политику ценообразования. Можно выделить три основных направления, в которых принимаются меры реагирования на новые тенденции в поведении потребителей: (1) управление номерным фондом; (2) профилирование клиентов и персонализация сервиса; (3) динамическое управление ценами.