Принципы внедрения проектного управления в проектном исследовательском институте

В проектных организациях Российской Федерации внедрена и применяется схема функционального управления, такая схема управления перешла по наследству от управления проектными организациями от Советского союза, СССР. При этой схеме функциональное и административное управление сосредоточено в одних руках, это может быть, как руководитель отдела, руководитель сектора, главный инженер проекта и т. д. Под проектной организацией в статье может рассматриваться, как большие проектные институты, так и проектные небольшие бюро, а также инжиниринговые компании. Эта простая схема распределения ролей и обязанностей в проекте применима на маленьких однотипных проектах, где задействованы небольшие коллективы, и работает ровно до тех пор, пока у проектной организации не появляется большого проекта со сжатыми сроками и ограниченным бюджетом. Т. е. не появляется среда для возникновения проектного управления в организации. Сразу же возникает потребность переходить на проектную модель управления. При этом многие проектные компании в России уже пробовали внедрить у себя проектный подход в управлении, успех был переменный, но чаще они получают отрицательный результат. Итогом такого внедрения является переход обратно на функциональную модель управления с оставлением элементов проектного управления, таких как графики производства работ, выделение проектного офиса и проектной команды под проект. Либо по оценке зрелости проектного управления по модели IPMA DELTA®, организация остается на начальном уровне 1 [1, c. 82]. И характеризуется единичными достижениями в сфере проектного управления, стандарты в сфере проектного управления в организации не разрабатываются, процессы управления проектами не внедряются и т. д.

Методика исследования и полученные результаты

Основой управления в проектных организациях является функциональное или «линейное» управление, это и является слабым местом. При такой схеме и главные инженера и руководители отделов подчиняются одному менеджеру техническому директору или генеральному директору.

Прежде всего необходимо определиться, что является проектом для проектной организации. До начала внедрения проектного подхода в деятельности следует разобраться не является ли предполагаемая деятельность в проектной организации операционной. Ведь как мы знаем определение проект из PMBOK вер. 6: Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата [2, c. 4]. Если проект для организации не является уникальным, то первое что необходимо сделать это наладить бизнес-процессы в организации, а это уже стандарт не PMBOK 7, а руководствоваться сводом знаний по управлению бизнес-процессами BPM CDJR 4.0. В нашем случае можно считать крупные проекты в проектной организации для нее уникальными, требующими внедрение проектной системы управления, выделения персонала в проектные офисы, создание организационной структуры, внедрение процессов в организации (документы, методики, внутренние регламенты и т. д.).

Также нужно принять во внимание, что управление проектами является эффективным инструментом не только для реализации средних и крупных проектов, но и должна быть применима для управления изменениями в компании. Такими, как например внедрение нового программного продукта в организации, переобучение сотрудников и т. д.

Рассмотрим наиболее распространенную в проектных организациях в России функциональную структуру (рис. 1).

В такой структуре у каждого сотрудника имеется один непосредственный руководитель, персонал сгруппирован в этой структуре по своей специализации. Функциональные структуры хорошо приспособлены для управления однотипным повторяющимся налаженным процессом. В них задания членам команды выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией своих сотрудников.

Если проекты, которые выполняет проектная организация, носят однообразный рутинный характер, регулярно повторяются функциональная структура (рис. 1) справляется с ними успешно.

В том случае, когда выполняемые проекты затрагивают несколько подразделений, носят кросс функциональный характер и не имеют аналогов в истории организации, то функциональная структура сразу же сталкивается с большими трудностями. Эти трудности вызваны проблемами с управлением координацией работ, и тем, что интересы функциональных руководителей зачастую не совпадают с интересами проекта.

Рис. 1. Функциональная организационная структура управления

Для решения уникальных задач не имеющих аналогов ранее реализованных проектов в организации необходимо создать проектную структуру управления (рис. 2). Либо на базе существующей функциональной структуры, либо выделить проектную группу в отдельный проектный офис.

В проектной структуре управления также, как и в функциональной у каждого члена команды есть свой непосредственный руководитель. Подразделения же организованы по проектному принципу, команды проекта в них образуют собственные подразделения с подчинениями менеджерам проекта, либо главным инженерам проекта. Внутри каждой проектной группы, образованной по функциональному признаку (разделу проектной документации), члены группы подчинены главному специалисту проекта, которые в свою очередь подчиняются курирующим главным инженерам проекта по своим направлениям. Сотрудники функционального подразделения временно покидают свои функциональные подразделения на период выполнения реализации проекта и переходят в подчинение руководителю проекта.

В такой структуре у руководителя проекта полные полномочия. Члены команды проекта из своих функциональных подразделений переходят в подчинение руководителю проекта в проектно-ориентированные подразделения. Тем самым происходит координация работы команды проекта.

Есть и существенные недостатки проектной структуры:

1. Не все сотрудники лояльно относятся к происходящим изменениям. Как правило часть сотрудников не восприимчивая к изменениям может уволиться из организации. Поэтому, прежде чем создавать проектные группы необходимо проанализировать не только по уровню квалификации, но и уровню потенциала готовности к изменениям. И только после этого принять решение о переводе его в проектно-ориентированное подразделение.
2. После окончания проекта могут возникнуть трудности с возвращением сотрудников на свои рабочие места в функциональные подразделения. Места выбывших сотрудников могут быть уже заняты.
3. Работа выбывших сотрудников из функционального подразделения ложится на плечи других, поэтому возникает неравномерная нагрузка персонала.
4. Сотрудники уходят из своей профессиональной среды на время реализации проекта и это препятствует их профессиональному росту и карьере.
5. Как правило проектный подход в управлении хорошо реализуется только на крупных, уникальных, сложных проектах в компании.

Рис. 2. Проектная структура управления в институте

На более мелких или не уникальных проектах система может не заработать, тут нужно сконцентрироваться на бизнес-процессах в компании и именно это даст больший эффект, а не проектный подход в реализации проекта.

Выходом для компаний с разным типом проектов (крупные, малые, уникальные или повторяющиеся) будет организация матричной структуры управления проектами (рис. 3). Такая структура включает в себя как функциональную структуру, так и проектную систему. В ней члены команды без перехода из своих функциональных отделов подчиняются руководителю проекта. Функциональный руководитель при этом не освобождается от ответственности, и отвечает в рамках своей компетенции за качество выпускаемых проектов, соответствие их действующим стандартам и нормам.

Рис. 3. Диаграмма распределения структур управления

По представленной диаграмме (рис. 3) видно, что матричная структура управления применяется, когда проекты в компании повторяются, но не являются рутинными.

От наличия полномочий у руководителя проекта различают сильные и слабые матрицы. В слабой управление членами команды происходит через функциональных руководителей, полномочия руководителя проекта в такой матрице ограничены. В сильной матрице руководитель проекта наделен полномочиями напрямую отдавать распоряжения членам команды.

При этом члены команды находятся в своих функциональных подразделениях, непосредственный функциональный руководитель отвечает за качество выполняемы проектов. В сильной матрице появляется возможность выделение сотрудников как на полное и частичное, при котором функции распределяются между проектной и функциональной работой сотрудника.

Достоинства такой модели – это возможность более гибкого управления трудовыми ресурсами в проектном институте, распределяя обязанности проектировщиков между своими функциональными структурными подразделениями и проектным офисом. В этой структуре ранее озвученные минусы проектной функциональной структуры управления такие как неравномерная нагрузка персонала, вырывание специалистов из профессиональной среды, неготовность части персонала к изменениям отходят на второй план.

Вывод

В данной статье были рассмотрены варианты внедрения проектной системы управления в проектных и научно-исследовательских организациях. Учитывая специфику таких организаций и опыт автора, касающийся работы в проектном институте, была выбрана предпочтительная матричная функциональная система. Которая совмещает в себе функциональную и проектные системы управления проектом, тем самым нивелирует минусы, как если бы применялись каждая система по отдельности.