Влияние текучести персонала на результативность деятельности организации

Текучесть кадров – это процесс внепланового увольнения работников организации, который обусловлен как неудовлетворенностью работника своим рабочим местом, так и неудовлетворенностью организации конкретным работником. Существует несколько причин, при наличии которых работодатели испытывают затруднения, связанные с текучестью кадров. Их условно можно разделить на два больших блока – внешние и внутренние. Внешние причины мало зависят от работодателя, являются более масштабными и исправить их не так легко.

Внутренние причины полностью зависят от работодателя, и только он сам может их исправить. В качестве основных, самых распространенных причин, связанных с текучестью персонала, эксперты выделяют: несправедливая структура оплаты, неконкурентоспособные ставки, плохие условия труда, нестабильные заработки, продолжительные или неудобные часы работы и многое другое [2].

Текучесть кадров может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. К отрицательным последствиям можно отнести потери сотрудников организации, неравномерности распределения нагрузки на оставшихся работников, снижению производительности, мотивации труда, снижению качества трудовых ресурсов в целом.

В то же время текучесть кадров может иметь и положительные последствия, такие как возможность перераспределения рабочей силы, перемещения и продвижения работников вследствие повышения уровня их квалификации, технологического обновления производства, а также недопущение возникновения явления «застойности» трудового коллектива [2].

Анализ кадрового состава будем проводить на примере ПАО «Аэрофлот».

Кадровая политика ОАО «Аэрофлот» направлена на укрепление позиций Компании на российском и международном рынках авиаперевозок, завоевание доверия пассажиров, а также на профессиональное развитие и обеспечение социальной поддержки работников. Аэрофлот формирует эффективную систему взаимоотношений как одно из ключевых конкурентных преимуществ по всем направления работы с персоналом. Данная система строится на основе всестороннего учета факторов, влияющих на мотивацию работника к наиболее полному раскрытию своего потенциала.

Основные направления работы в области кадровой политики:

• своевременный мониторинг необходимости подбора и найма работников;
• комплектация подразделений кадрами соответствующих профессий, специальностей и квалификации;
• организация подготовки резерва кадров для Компании с учетом стратегических задач, прогнозирование состояния и перспектив развития персонала;
• привлечение в Компанию высококвалифицированных специалистов с потенциалом профессионального роста;
• проведение аттестации работников с целью повышения эффективности труда специалистов и ответственности руководителей.

Списочная численность персонала Группы «Аэрофлот» на конец 2022 года составила 32,3 тыс. человек, что на 10,4% меньше, чем на конец 2021 года (рис. 1).

Рис. 1. Списочная численность сотрудников ПАО «Аэрофлот»

Большинство сотрудников – 30,1 тыс. человек (93,2%) – работали по бессрочному трудовому договору. Кроме того, почти все сотрудники – 99,5% (32,2 тыс. человек) – работали на условиях полной занятости. Численность внештатных сотрудников в 2022 году составила 504 человека (рис. 2).

Рис. 2. Списочная численность сотрудников ПАО «Аэрофлот» по категориям

Структура персонала в разбивке по категориям, полу и возрасту оставалась стабильной в 2019–2022 годах.

Самая многочисленная и основная категория сотрудников – наземный персонал – 55,5% от всех сотрудников Группы «Аэрофлот». Бортпроводники составляют 32,4% от общей численности персонала, летный состав – 12,1%. Наибольшую долю персонала (53,1%) составляют сотрудники в возрасте от 30 до 50 лет, 23,3% – старше 50 лет, 23,6% – младше 30 лет (рис. 3).

Рис. 3. Структура персонала ПАО «Аэрофлот» по возрасту

Крайне важным для «Аэрофлота» является повышение среднего стажа работы сотрудников в компании. Для достижения высоких результатов деятельности Группа «Аэрофлот» стремится привлекать талантливых сотрудников. В отчетном году к компании присоединились 2,8 тыс. человек.

В данный момент средняя продолжительность работы в компании составляет 7 лет. Пилоты высоко ценятся во всех авиакомпаниях мира, по этому «Аэрофлоту» так важно развивать и поддерживать качество работы на мировом уровне [1].

По показателям текучести кадров можно проанализировать, необходимы ли изменения в системе управления персоналом. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала компании.

Основными причинами текучести в ОАО «Аэрофлот», согласно исследованиям, являются:

1. Неудовлетворительные условия труда – 54%;
2. Отсутствие интереса к работе – 5%;
3. Недовольство уровнем вовлеченности в процесс принятия решений – 25%;
4. Переезд – 1%;
5. Прочие причины – 15%.

Исходя из результатов исследований, наиболее частой причиной для увольнений в организации является неудовлетворенность условиями труда и неудовлетворенностью уровнем вовлеченности.

Сумма экономического ущерба, который вызван текучестью персонала в компании «Аэрофлот», равна 24 064 тыс. рублей, что в процентном соотношении относительно выручки компании составляет примерно 11% [1].

Для того чтобы повысить привлекательность компании для летного состава, таким образом снизив текучесть персонала, избежать перехода пилотов, на обучение которых тратятся немалые суммы ежегодно, в компании – конкуренты, в данной работе предлагается провести обучение на новый тип воздушного судна, тем самым расширить географию полетов, завоевать новые рынки и повысить прибыль компании.

В 2022 году показатель текучести снизился на 1,0 п. п., до 20,6%. Текучесть связана со спецификой ряда профессиональных групп сотрудников, в частности бортпроводников, текучесть среди других профессиональных групп, как правило, ниже. При этом естественный уровень текучести при ограниченном приеме сотрудников в Группу привел к снижению числа сотрудников (рис. 4, 5).

Рис. 4. Доля нанятых сотрудников в ПАО «Аэрофлот»

Рис. 5. Текучесть кадров в ПАО «Аэрофлот»

Группа «Аэрофлот» сохраняет позиции лидера гражданской авиации в Российской Федерации, старается снижать уровень текучести и принимает меры для удержания персонала. В частности, в Группе развита практика перевода сотрудников между компаниями:

• В 2022 году в рамках внутригрупповых переводов были наняты в авиакомпанию «Аэрофлот» 199 бортпроводников из авиакомпании «Россия», для которых было проведено обучение и организован процесс адаптации в коллективе.
• В 2022 году Группа «Аэрофлот» приняла решение о создании крупнейшего в России провайдера услуг по техническому обслуживанию и ремонту ВС на базе дочерней специализированной компании «Аэрофлот Техникс». С этой целью в «Аэрофлот Техникс» передаются производственные мощности и кадровый ресурс авиакомпании «Аэрофлот». В 2022 году было переведено 273 сотрудника.

Для поддержания сильной корпоративной культуры, бренда и здорового климата в коллективе Группа «Аэрофлот» регулярно организует мероприятия, направленные на повышение вовлеченности и удержание персонала.

Кроме того, проводятся мероприятия и инициативы, направленные на популяризацию профессии бортпроводника Аэрофлота, привлечение кандидатов на должность бортпроводника и повышение имиджа членов кабинных экипажей [3].

Также, для удержания высококвалифицированных кадров в Группе «Аэрофлот» действует система комплексной мотивации, включающая также нематериальное стимулирование. За успехи в работе и достижение высоких результатов предусмотрены различные меры поощрения.

Среди методов нематериальной мотивации в Группе «Аэрофлот» используют:

• корпоративные скидки и льготы;
• негосударственное пенсионное обеспечение;
• со-финансирование накопительной части государственной пенсии;
• дополнительные дни отдыха при наступлении таких событий как свадьба, рождение детей, День знаний (для одного из родителей ребенка, впервые идущего в школу);
• добровольное медицинское страхование.

Таким образом, из всего вышесказанного, следует сделать вывод, что проблема влияния текучести персонала на результативность деятельности организации довольно часто исследуется и продолжает исследоваться в наши дни. Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Конечно, такая ситуация – это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности, прежде всего, рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы [3].