Главная
АИ #10 (192)
Статьи журнала АИ #10 (192)
Переговоры как вид деловой коммуникации

Переговоры как вид деловой коммуникации

Рубрика

Экономика и управление

Ключевые слова

эффективные переговоры
компромисс
стили ведения переговоров
эмоциональный интеллект
корпоративная культура

Аннотация статьи

Переговоры – это коммуникация между сторонами, когда каждый участник имеет равные возможности отстоять свою точку зрения. Обучение персонала переговорным навыкам является для сотрудников восходящим каналом социальной мобильности не только внутри организации, но и в общественной и личной жизни. Переговоры – это неотъемлемая часть организации. Существуют особенности внутренних и внешних переговоров организации. В статье рассмотрим правила, как выстраивать деловое общение, функции переговоров, виды и фазы их развития, а также возможные проблемы при ведении переговоров и пути их решения.

Текст статьи

Изучение переговорного процесса позволяет сглаживать углы между участниками коммуникации. Минимализация переговорных ситуаций составляет их суть и может принимать две формы: успешность и эффективность переговоров. Когда речь идет об успешных переговорах, мы рассматриваем только выгоду первой стороны вне зависимости от того, что получит другой участник. С обратной ситуацией мы сталкиваемся в случае эффективных переговоров: обе стороны получают очевидные для себя выгоды.

Французский теоретик постиндустриализма А. Турен указывает на то, что при принятии решений в современном обществе большая роль принадлежит историческим событиям [1]. Это могут быть те или иные социальные и культурные ориентации, которые возникли в процессе созидания и уже существовали до этого взаимодействия, но значимы для одного или нескольких его участников. А может быть, эти ориентации только что возникли в процессе коллективной деятельности.

Система не полностью охватывает и контролирует поведение, которое она производит. Поведение является проводником создающихся в системе изменений, но возникают они только тогда, когда происходит коллективная деятельность [1].

В рамках ведения переговоров индивидуальные намерения не являются социальным действием. Участники переговоров должны быть вовлечены в социальные отношения, а сам переговорный процесс – средство достижения заданных целей.

Согласно теории П. Бурдье, осуществление социальных структур происходит в практиках. Практики – акты мышления, коммуникации, непосредственные действия, а также это структурные опосредования, в которых существуют социальные действия. В работе «Различения» П. Бурдье приводит следующую формулу: практики = ((габитус) × (капитал)) + поле. Вообще позицию, занимаемую этим французским социологом, можно охарактеризовать как игровую модель поведения внутри поля и между разными социальными позициями. Позиции в поле обладают характеристиками и присваиваются индивидам или группам, которые их занимают. Таким образом, характеристики для них становятся собственными.

Аналогичный процесс мы наблюдаем при наличии корпоративной культуры в организации. Индивид начинает транслировать то поведение, в котором он участвовал в поле организации. И модель переговоров, которая возникла при социальном взаимодействии, также обладает характеристиками.

Переговоры – это бизнес-процесс, который имеет свои KPI-показатели. Правильной бизнес-коммуникацией можно управлять, ее можно анализировать и совершенствовать. Конечно, можно проводить переговоры по вдохновению, исходя из интуиции и наработанного долгим трудом опыта, но управлять процессом удобнее, когда он систематизирован.

Модель управления переговорным процессом состоит из четырех блоков, каждый из которых позволяет анализировать исходные и полученные в результате коммуникации данные.

Первый блок – это подготовка к успешным переговорам [2]. На этой фазе необходимо собрать и проанализировать информацию о противнике, выработать тактику и стратегию предстоящих переговоров. После выявления конкурентных преимуществ и слабых мест у участников переговорного процесса моделируются сами переговоры.

В первую очередь нужно определить цель переговоров, обозначить приоритеты и возможные варианты исхода событий. Нужно осмыслить потребности выгодоприобретателя, собрать информацию и проанализировать разные сценарии развития событий:

  • позитивный – если все пройдет по плану;
  • реалистичный – если удастся договориться по большинству пунктов;
  • минимальный – если большую часть вопросов не удастся согласовать до заключения договора.

На этапе подготовки нужно разработать стратегию и тактику. Вы должны четко знать свою цель – заключение контракта, получение финансирования, закрытие сделки и так далее. Отступать от цели недопустимо, возможно допустить лишь незначительные уступки.

Полезно применение методов брейнсторминга с привлечением предполагаемых участников деловой встречи и экспертов. Выясненные в процессе коллективного обсуждения моменты стоит зафиксировать письменно для всестороннего анализа данных.

Потребуется решить следующие задачи:

  • собрать как можно больше сведений о теме переговоров из имеющихся источников – открытых и закрытых, в том числе с использованием методов анкетирования и интервьюирования экспертов;
  • узнать больше сведений о противоположной стороне;
  • подготовить скрипты возможных вопросов и ответов.

Таким образом, у участников нарабатывается уверенность в силах своей команды и появляется представление о том, что данный процесс управляем. Важно, сколько человек будут вести переговоры. Когда переговоры ведет один человек, то решения он может принимать на месте. Вся ответственность будет лежать на нем. Более того, его позиции нельзя ослабить, задавая вопросы более неопытным коллегам или за счет разногласий между участниками переговорной команды. В случае выбора командного стиля ведения переговоров снижается риск возникновения ошибок, поскольку в команде находятся сведущие в разных вопросах люди, тем самым создается сильная оппозиция противоположной стороне.

Второй блок – это ведение переговоров. Правильно сформулированные цели и задачи позволят составить тезисы для аргументации своей линии. Не всегда переговорщики умеют выстроить вопросы для оппонентов, из-за чего могут появляться деструктивные моменты: например, эмоциональные срывы или переход на личности. Участие в переговорной команде предполагает некоторую степень контроля эмоций. Это один из ключевых KPI-показателей.

Не нужно сразу выдвигать предложение и начинать торговаться. В первую очередь попытайтесь найти вайб: войти в контакт с собеседником и настроиться на единую волну. После этого попробуйте понять позицию оппонента: послушайте его версию событий. Для кого-то превыше всего «джентльменское соглашение», другим важно строго соблюсти «букву закона» и закрепить договоренности на бумаге. После того как поймете характер ведения переговоров и ценности собеседника, используйте заранее подготовленные вопросы.

Обменяйтесь предложениями и определите, по каким из пунктов у вас одинаковые позиции с оппонентом, а по каким – возникли разногласия. Старайтесь сразу прояснить все нюансы и понять намерения собеседника. Настаивайте на том, чтобы человек озвучил все предложения сразу, а не выдавал информацию «порциями»: так вы не ослабите свои позиции. Далее переходите к основной части.

Иногда в выбранные тактики приходится вносить коррективы по ходу встречи: например, оппонент постоянно перебивает собеседника. В этом случае следует твердо, но вежливо попросить оппонента яснее высказать свое мнение по поводу обсуждаемого и повторить свое предложение.

Так, когда во время переговоров партнер навязчиво задает вопросы, стоит оценивать только то, что сказано по существу. Если во время принятия решения партнер старается поторопить собеседника, то ему стоит ответить, что есть возможность ознакомиться и с другими вариантами. Когда предъявляются завышенные требования, необходимо дать понять, что такие условия сделки обсуждению не подлежат. Когда необходимо привести контраргумент, то для того, чтобы сосредоточиться, можно использовать промежуток между фразами. А когда переговорщики обратной стороны апеллируют к неизвестным данным, стоит попросить предоставить возможность ознакомиться с этими фактами. В том случае, если переговорная позиция партнера полностью противоположна вашей, то необходимо подождать действий оппонента.

Разрешите разногласия путем обмена уступками и информацией. Эффективность торга зависит от того, сможете ли вы доказать ценность своих идей собеседнику. Поставьте себя на его место: вы бы заплатили большую цену, чем изначально планировали, за озвученные выгоды?

После того как определите возможности для достижения взаимных договоренностей, останется лишь принять окончательное решение. Но не стоит торопиться с закрытием сделки: обдумывайте каждый ход, не бойтесь задавать вопросы себе и собеседнику, оцените все «за» и «против».

На финальном этапе стороны чаще всего закрепляют устные соглашения в письменной форме. Ведь если просто «ударить по рукам» и разойтись, можно столкнуться с расхождением во взглядах уже на следующий день. По результатам переговоров у вас не должно оставаться неразрешенных вопросов и ощущения двусмысленности.

Третий блок – это анализ проведенных переговоров, который позволяет выявить допущенные ошибки и зафиксировать эффективные действия на переговорах. Так появляются конструктивные выводы, применимые на практике, а также полученная выгода бизнес-переговоров по сравнению с поставленными целями.

Четвертый блок – личная эффективность переговорщика. За столом переговоров участники играют различные роли. При их грамотном использовании можно добиваться не только общих, но и частных задач. В ходе особенно больших переговоров, например, при слиянии корпораций, у каждой стороны может быть несколько команд переговорщиков. В таких случаях отдельно обсуждается каждое направление многопрофильного бизнеса, каким будет распределение активов после закрытия сделки. Частными здесь будут считаться задачи о неочевидных ресурсах, выполнение которых будет личной задачей одного из участников. Находясь под психологическим давлением, переговорщик должен уметь быстро и грамотно оценить ситуацию, после чего принимать эффективное решение.

Конечно это – идеальная модель, и в жизни может случиться всякое. Держите в уме основные этапы, при необходимости отклоняйтесь от скрипта и каждый раз возвращайте собеседника к первоначальному плану. Берите инициативу и управляйте ходом разговора как прямыми, так и косвенными способами: главное – чувствовать такт.

Идеальных универсальных решений не бывает. Есть грамотное решение для одной конкретной ситуации. Другим показателем эффективности переговорщика является навык активного понимания оппонента. Умение слушать противника позволяет задавать хорошие вопросы, увидеть выгодные возможности в сотрудничестве, когда, казалось бы, переговоры зашли в тупик. Важно учитывать, как часто переговорщик использует тот или иной навык, его автоматизм и длительность применения.

В компетенции переговорщика одним из главных пунктов является отслеживание и управление негативными эмоциями. Взвешенные решения базируются на анализе собственных эмоций и нашем портрете в глазах собеседника. Когда мы видим, что способствует продвижению, а что заставляет нас топтаться на месте, мы можем повлиять на свои эмоции. В случае, когда что-то остается неясным, необходимо задать уточняющие вопросы. Это позволит прояснить не только позицию оппонента, но и продиагностировать его принципиальные и глубинные ценности. Опасения, риски, страхи, принципы оппонента – это важные моменты, когда дело касается переговоров.

Если организация не желает идти на контакт, необходимо уточнить, как можно исправить ситуацию, чтобы подписать соглашение о сотрудничестве. Именно настрой на конструктивное ведение диалога выгодно отличает одних переговорщиков от других. Не лишним будет вопрос о параметрах переговорной ситуации. Уточнить можно как какое-то промежуточное состояние, так и состояние переговоров перед подведением итогов встречи. Следует понимать, что достаточно сильные эмоции передаются окружающим людям, поэтому в ходе встречи необходимо контролировать и при необходимости вызывать у себя нужные эмоциональные состояния. Тогда аналогичные эмоции возникнут и у оппонента. Это довольно просто. Существует несколько приемов работы с эмоциями на вербальном уровне.

Например, с целью расслабить оппонента можно прибегнуть к подчеркиванию его высокого статуса в искусстве, бизнесе, науке, высоко оценить его профессиональные навыки или поинтересоваться его увлечениями и хобби. Таким образом, мы повышаем статус оппонента, прибегнув к подчеркиванию его успехов в профессиональной деятельности.

Мысли, чувства, поведение, ценности также могут стать предметом диалога. Можно сделать комплименты человеческим качествам оппонента. Имеет смысл подчеркивание сходства по статусу, профессии, религии, интересам, даже по полу и возрасту. С помощью этого приема общение с конкурентом становится фундаментом для более близких отношений. В арсенале переговорщика находятся гарантии, бонусы, персонифицированное обслуживание и т. п., которые он использует при работе со страхами и тревогами оппонента, тем самым снижая для него уровень рисков и создавая на их месте чувство доверия. А специально подобранные вопросы способны выручить в любой переговорной ситуации.

Оценочные суждения, наоборот, послужат провалу выбранной стратегии. Нередко переговорщики соскальзывают с обсуждаемой темы или не могут перейти на новую, когда старая уже исчерпана, поэтому столь важно выдвигать новые вопросы, давать резюме по каждой обсуждаемой теме. Управляя подведением итогов, фиксирование достигнутых договоренностей должно происходить и на бумаге и быть оговорено. Так, всегда можно вернуться к обсуждению какого-либо вопроса или к поиску новых, альтернативных вариантов сотрудничества. Их всегда следует рассматривать, поскольку не всегда удается заслужить внимание оппонента только одним предложением. Следует больше говорить о сходстве, нежели о различии занимаемых переговорных позиций. Тогда оппоненты предложат свои варианты для сотрудничества и продемонстрируют готовность совместно вести дела.

Типичная ошибка на переговорах – начинать диалог с просьб. Таким образом вы переходите в статус просителя. Просьба не имеет ничего общего с деловым предложением. Лучше начните с выявления «болей» оппонента. Проявите терпение, выслушайте позицию партнера, чтобы понять, чем вы сможете его заинтересовать. Так вам будет проще рассказать о преимуществах сделки.

Не зацикливайтесь на одном параметре. Если возник проблемный вопрос или конфликтная ситуация, лучше отложите эту тему на время и двигайтесь дальше. Таким образом сделка сдвинется с мертвой точки. Вам поможет техника ухода от ответа. Задайте собеседнику вопрос: «Что еще вы хотите обсудить?», а также «Предположим, по этому вопросу мы договоримся позже. Остальные моменты вас устраивают?». Так вы поймете, насколько важен для собеседника спорный пункт, и есть ли вообще смысл продолжать общение в данном ключе.

Если ваше предложение справедливое в плане цены, на ваш взгляд, то пересмотрите его с точки зрения собеседника. Если совсем не идти на уступки и упорно настаивать на первоначальном прайсе, ставя собеседнику ультиматум, вы рискуете получить отказ. Поэтому важно оставлять место для торга.

Не нужно переоценивать или, наоборот, недооценивать свой оффер. Смотрите на ситуацию объективно. Ваша задача – не показать, насколько вы и ваш продукт уникальны, а насколько ваши предложения способны реально удовлетворить потребности оппонента. При грамотном подходе к вопросу вы всегда сможете перевести общение в нужное вам русло.

В последнее время отработка переговорных навыков на тренингах стала обычной практикой. Так, участники стараются восполнить недостаток переговорных компетенций и узнать, какой у них природный стиль ведения переговоров. Существуют два вида стилей ведения переговоров: доминирующий и дополнительный. Их отличие для переговорщика кроется в том, что обычно человек во время переговорного процесса работает только в одном из нескольких возможных стилей и помимо прочего может и не знать, в каком именно. На тренинге во время моделирования переговорной ситуации участникам предлагается выявить и проработать естественный для них стиль поведения, а также поработать в одном из дополнительных стилей [3].

Это позволяет гибко вести переговоры вне влияния экстремальных событий, когда люди вынужденно могут переключаться на иные, несвойственные им стили. И. О. Вагин выделяет четыре основных стиля ведения переговоров: жесткий, дружелюбный, гибкий, дотошный [4, с. 12-16].

  1. Стихия переговорщика, работающего в жестком стиле, – это борьба. Он быстро действует и быстро принимает решения, с удовольствием берет на себя ответственность. Его позиции четко обозначены и защищены от манипуляций оппонента. Все это позволяет ему позиционировать себя как лидера. Его настрой непоколебим. Он стремится выиграть переговоры и добиться заключения выгодного для себя договора. Однако участники переговоров отмечают, что своей агрессивностью, давлением и чрезмерным упрямством переговорщик, придерживающийся данного стиля, раздражает оппонентов. Учитывая только собственные интересы, он теряет доверие к себе, что приводит к потере сделки. Про данный тип можно сказать: главное результат, а не сохранение отношений.
  2. Совершенно противоположный жесткому стилю переговоров – стиль дружелюбный. Переговорщик этого стиля считает, что соглашение может быть взаимовыгодным; он слушает своего оппонента и принимает его интересы. Чувствуя подобное отношение, когда в ходе переговоров обязательно будут найдены точки соприкосновения интересов, собеседник с удовольствием может пойти на значительные уступки. На работе такой сотрудник отзывчив, внимателен, доверчив, к нему можно обратиться за помощью. Он с легкостью исправляет допущенные ошибки. Спокойствие, открытость и терпеливость – это достаточно важные для переговорщика качества. Но если в ходе переговоров на него даже аккуратно надавить, то он быстро уступит, потеряв нужные позиции. А с нарастающим давлением впадает в полное замешательство, что обычно приводит к проигрышным переговорам. Дружелюбные переговорщики настроены не на достижение результата, а на сохранение отношений. В случае возникновения конфликтов они не решаются взять на себя ответственность их разрешить.
  3. Переговорщики гибкого стиля свободно подлаживаются под оппонента и, чтобы выиграть переговоры, могут использовать любую точку зрения. Это и плюс, и минус переговорщика. С одной стороны, легко он не сдастся, но, с другой стороны, такое поведение участника переговоров заставляет задуматься о его честности. Нередко это проходимцы, готовые на любой обман ради заключения договора. В их действиях оппонент видит назойливость, и вряд ли они хоть немного готовились к встрече.
  4. Дотошный переговорщик терпелив и упорен. К переговорам он готовится заранее и старается подобрать несколько возможных альтернатив. Последовательный анализ документов и рисков не остается незамеченным оппонентами, даже наоборот, положительно на них влияет. Однако упрямство и отсутствие гибкости приводит к неготовности выслушать интересы другой стороны. Зачастую дотошный переговорщик попросту зарывается в придирках и копании в мелочах, он холоден по отношению к оппонентам, а им это не нравится.

Заключение

Вне всяких сомнений переговоры – это и вид профессиональной деятельности человека, и форма взаимодействия организации. Базовые рекомендации, которые можно дать руководителям:

  • изучайте сильные и слабые стороны партнера;
  • четко определяйте цели;
  • хорошо знайте свой продукт;
  • подбирайте образ, соответствующий событию;
  • мыслите позитивно;
  • не бойтесь потерпеть неудачу;
  • говорите коротко и ясно;
  • фиксируйте все договоренности.

Последнее – самое важное. Интерпретация сказанного у всех людей разная. Старайтесь перехватить инициативу: вести записи и зачитывать их вслух. Таким образом вы заслужите авторитет в глазах собеседника, сможете добиться более выгодных условий для себя и своего бизнеса.

Список литературы

  1. История теоретической социологии. Социология второй половины XX – начала XXI века. М.: Академический Проект; Гаудемаус, 2010. 526 с.
  2. Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам. М.: Филинъ, 2000. 192 с.
  3. Методология и принципы размещения активов / В.В. Осадчий, А.Л. Золкин, О.П. Шевченко [и др.] // SHS Web of Conferences: XVII Международная научно-практическая конференция по устойчивому развитию регионов (МФУУР 2021), Екатеринбург, 23-25 ноября 2021 года. – Екатеринбург: SHS Web of Conferences, 2021. – С. 04006. – DOI 10.1051/shsconf/202112804006.
  4. Осадчий, В.В. Многофакторная модель в коммерческой финансовой системе / В.В. Осадчий // Журнал прикладных исследований. – 2021. – Т. 3. – № 3. – С. 12-16. – DOI 10.47576/2712 7516_2021_3_3_12.
  5. Осадчий, В.В. Основы инвестирования. Правила для начинающих инвесторов / В.В. Осадчий // Управленческий учет. – 2020. – № 4. – С. 35-38. 3 шт.
  6. Сидоренко Е.В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. СПб.: Речь, 2006. 256 с.
  7. Вагин И.О. Стили ведения переговоров. Четыре стиля переговоров. Официальный сайт Игоря Вагина. URL: http://igor-vagin.ru/blog/ stili-peregovorov.

Поделиться

671

Муллозода Р. Т. Переговоры как вид деловой коммуникации // Актуальные исследования. 2024. №10 (192). Ч.III.С. 26-31. URL: https://apni.ru/article/8704-peregovori-kak-vid-delovoj-kommunikatsii

Другие статьи из раздела «Экономика и управление»

Все статьи выпуска
Актуальные исследования

#30 (212)

Прием материалов

20 июля - 26 июля

осталось 2 дня

Размещение PDF-версии журнала

31 июля

Размещение электронной версии статьи

сразу после оплаты

Рассылка печатных экземпляров

13 августа