Стратегии оптимизации издержек в деятельности предприятия сферы услуг (на примере консалтингового агентства)

Вызовы неопределенности и нестабильности определяют перспективность исследования вопросов оптимизации издержек в деятельности современных консалтинговых агентств, которые нуждаются в разработке и реализации планомерных политик развития, выстроенных с учетом текущей ситуации и рисков деятельности. Постоянное изменение внешних условий функционирования требует от системы менеджмента консалтингового агентства реализации специализированных стратегий оптимизации издержек, что позволяет перейти к более рациональным формам организации деятельности, повысить собственную эффективность, приобрести конкурентные преимущества на фоне других игроков (продвинуться в конъюнктуре рынка) за счет улучшения бизнес-процессов или характера исполнения отдельных операций.

Актуальность исследования вопросов стратегий оптимизации издержек в деятельности консалтингового агентства как предприятия сферы услуг определяется также и необходимостью исследования доступных современным консалтинговым агентствам стратегий оптимизации издержек с направленностью на учет специфических особенностей деятельности консалтингового агентства и характерных ему источников возникновения издержек, влияя на которые консалтинговые агентства способы повысить эффективность хозяйствования. Вместе с тем конкретные стратегии обладают собственными достоинствами, недостатками, особенностями и ограничениями, которые необходимо учитывать при принятии решений о реализации данных стратегий на базе консалтингового агентства, в том числе с учетом текущих особенностей рынка и деятельности на микроуровне.

Цель исследования – провести сравнительный анализ стратегий оптимизации издержек и их применимости в деятельности консалтингового агентства.

Консалтинговые агентства – это бизнес-субъекты сферы услуг, деятельность которых связана с предоставлением специализированных услуг управленческого, финансового и технологического консалтинга, на основе которого конечные потребители (как правило, другие компании, бизнес-структуры или некоммерческие организации) разрабатывают и реализовывают стратегии развития, преодолевают вызовы сокращения эффективности или потерь. Так, консалтинговые агентства становятся компанией, которая в форме аутсорсинга предоставляет собственные услуги бизнесу.

Современный рынок консалтинговых услуг в России сохраняет достаточно высокие темпы развития, несмотря на множественные перестройки и проблемы; сохраняется высокое воздействие конкуренции, при этом расширяется спектр доступных услуг. В частности, начало развития сектора исходит из 2000-х годов, когда зарождаются первые консалтинговые компании (агентства), размещенные на материально-технической базе бывших государственных компаний. Деятельность первых консалтинговых агентств в России набирала обороты благодаря росту спроса на ИТ-технологии. К началу 2010-х годов отрасль становилась более профессиональной, и рост выручки крупнейших 150 консалтинговых компаний России за период 2011–2015 гг. в результате составил 21,2%. Однако рынок развивался неравномерно, и в 2016 году наблюдался значительный спад на 24,3% объемов деятельности, за которым последовал постепенный рост, не достигнувший уровня 2015 года до повторного снижения в 2019 году на 7,7% из-за пандемии [6]. Сегодня по данным издательства контур ежегодные темпы роста рынка консалтинга (данные за 2020–2022 гг.) составляют в пределах 20–25% ежегодно, что в целом является перспективным показателем, отражающим дополнительные возможности для игроков рынка [4]. Как пишут редакторы портала rg.ru, в ответ на неопределенность и вызовы стабильности консалтинговые агентства начали реализовывать функции замещения, связанные с расширением спектра услуг, повышением собственной гибкости и ростом востребованности со стороны отечественных компаний ввиду отсутствия альтернатив [7].

Как выделяет В. А. Жуков, все консалтинговые агентства можно разделить на несколько направлений, которые определяются размерностью компаний и спектром предоставляемых ими услуг. Среди таких направлений автор выделяет следующие (рис. 1):

Рис. 1. Типология консалтинговых агентств [3, с. 91-99]

В. Н. Смоляк выделяет также дополнительный тип – интернет-консалтинг, который проявляется в форме экспертного, проектного, обучающего и процессного консалтинга. Данный тип консалтинга представлен сугубо в пространстве онлайн-бизнеса и отличается функционированием в реалиях онлайн-сегмента, т. е. ориентированностью на его потребности. Автор в своем исследовании также затрагивает вопросы развития современного рынка консалтинговых услуг, отмечая рост доходов компаний в данной сфере [8, с. 100-107]. Так, на рисунке 2 представлена статистика по темпам роста выручки консалтинговых компаний в России:

Рис. 2. Темпы роста выручки консалтинговых компаний в России за 2018–2022 гг. [8, с. 100-107]

Специфические особенности различных консалтинговых агентств связываются с предоставлением разнообразных консалтинговых услуг, которые фактически являются направлением профессиональной деятельности. Ю. А. Бондаренко и В. В. Кузаева в этом ключе подчеркивают систему причин востребованности консалтинговых услуг как таковых: во-первых, реализация доступных и действенных технологических подходов в области профессионального консультирования бизнеса по различным вопросам; во-вторых, формирование эффективных методов консультирования, проведения экспертных оценок и их постоянное совершенствование; в-третьих, наличие острой потребности у бизнеса в пользовании услуг консалтинговых агентств, ввиду их относительной эффективности и перспективности в контексте реагирования на динамику рыночных изменений [1, с. 127-130].

Отметим, что предоставление услуг консалтинговым агентством сводится к реализации системы шагов, которые проиллюстрированы нами на рисунке 3:

Рис. 3. Механизм организации деятельности консалтингового агентства [1, с. 127-130]

Опираясь на представленный механизм, выделим исследование М. В. Волошиновой и Н. А. Кондрашова, которые отмечают, что подобный механизм и особенности деятельности консалтингового агентства связываются с системой рисков, которые оказывают влияние на саму консалтинговую компанию [2, с. 50-56]:

• риски преждевременного разрыва договорных отношений с заказчиком ввиду его несостоятельности;
• риски роста дебиторской задолженности и снижения её ликвидности из-за просрочек по платежам со стороны заказчика;
• сокращение спроса на отдельные услуги консалтинговой компании;
• потребность в диверсификации собственной деятельности, что приводит к росту издержек под влиянием штата сотрудников;
• возникновение повышенных издержек от реализации договоров долгосрочного взаимодействия, ввиду высокой динамики рынка.

Обозначенные риски ведут к росту издержек деятельности консалтинговых агентств, что в целом является значимой проблемой, за которой скрывается неопределенность и множественные смежные проблемы, ведущие к снижению эффективности, сокращению прибыли и невозможности продолжать расширение доступного спектра услуг/штата сотрудников ввиду недостатка финансовых ресурсов для развития. Их преодоление связывается с точным юридическим оформлением и сопровождением сделок, однако даже применение подобных предупреждающих мер не гарантирует консалтинговому агентству полное сокращение рисков.

Очевидно, что консалтинговые агентства в таком случае нуждаются в планомерной оптимизации издержек, в чем необходимо придерживаться как базовых стратегий оптимизации издержек, так и общих подходов, связанных с реализацией данной задачи. Категория подходов к сокращению издержек достаточно ярко раскрыта в исследовании Н. В. Калюжного, который выделяет систему управления издержками на уровне долгосрочной, среднесрочной и текущей перспективы. В случае долгосрочной стратегии автор предлагает ориентироваться на такие способы сокращения издержек, как управление инвестициями, производством, продукцией; при среднесрочной – сокращение накладных расходов, издержек, связанных с обращением и затрат на фонд оплаты труда; с точки зрения текущей перспективы, т.е. быстрого сокращения издержек, автором выделяется отказ от незначимых затрат и перевод работы на финансирование ключевых, т.е. приоритетных в контексте хозяйствования направлений деятельности [5, с. 29-32]. Интерпретируя воззрения автора на сокращение издержек консалтингового агентства, выделим их реализацию в деятельности такой бизнес-структуры (рис. 4):

Рис. 4. Подходы к сокращению издержек консалтингового агентства (составлено автором)

При этом, заметим, что стратегии оптимизации издержек в целом доступны к реализации в рамках каждого из обозначенных подходов, в чем важно осуществлять выбор конкретных стратегий в зависимости от их особенностей, достоинств, недостатков и специфики влияния на деятельность консалтингового агентства. Как показывает практика, среди ключевых стратегий, релевантных для сокращения издержек консалтингового агентства, стоит рассматривать стратегии оптимизации организации деятельности, что связано с переходом на проектное управление и использование различных методологий; автоматизацией и цифровизацией, когда цифровые технологии рассматриваются в качестве инструмента оптимизации деятельности;  реализацией стратегий управления ассортиментом услуг с переходом на новые услуги и отказом от направлений деятельности, которые не приносят доходы; управлением качеством человеческих ресурсов; стратегиями реализации партнерских отношений с другими консалтинговыми агентствами; оптимизацией бизнес-процессов и операций. Проведем сравнительный анализ данных стратегий (табл.):

Таблица

Стратегии оптимизации издержек в деятельности консалтингового агентства

Обращаясь к перечисленным стратегиям оптимизации издержек в деятельности консалтингового агентства, подчеркнем, что куда большим потенциалом оптимизации обладает не столько выбор конкретной стратегии, сколько комбинирование нескольких стратегий с их направленностью на источник возникновения издержек. Среди источников возникновения издержек можно выделить: трансакционные издержки; издержки на оплату труда работников и бонусы; издержки от основных и дополнительных бизнес-процессов и операций; издержки по содержанию рабочих помещений; издержки по маркетингу; издержки по командировкам сотрудников; издержки на лицензирование деятельности и т. п.

Таким образом, результаты проведенного исследования позволяют подчеркнуть необходимость реализации комплексного подхода к управлению издержками в деятельности консалтингового агентства, в чем весомым фактором становится ориентированность на использование нескольких стратегий и подходов, направленных на преодоление издержек по конкретному источнику их формирования, с учетом текущих условий рынка и реализацией общей стратегии функционирования консалтингового агентства как бизнеса. Перспективным направлением будущих исследований является изучение этих условий и адаптация представленных стратегий и подходов, их объединение в единый механизм сокращения издержек по операциям консалтингового агентства, что найдет отражение в будущих работах автора.