Как известно, одним из главных активов компании являются ее высокопрофессиональные сотрудники, готовые эффективно работать в условиях сегодняшнего дня. Предприятия в стремлении оптимизировать свои бизнес-процессы и снизить нагрузку на сотрудников проводят работу по унификации функциональных и организационных структур. Российские промышленные предприятия нефтегазовой сферы с разносторонними вспомогательными производствами и непрофильными активами активно начали использовать аутсорсинг еще до того момента, как его применение на российском рынке стало приобретать повсеместный характер. Особенностью реализации аутсорсинга в холдингах зачастую является закрепление отношений между головным и дочерним обществом.
Главным отличием от западной модели аутсорсинга является цель его применения. В нефтедобывающих холдингах аутсорсинг – это формальная модель взаимоотношений посредством заключенных договоров, как правило, по трансфертным ценам, цель которых сводится к минимизации себестоимости конечного продукта, производство которого является основой текущей деятельности сложноструктурированной компании.
Также не стоит забывать, что в России имеет место применение аутсорсинга и с целью перераспределения ответственности. Во вновь созданном предприятии появляется единоличный исполнительный орган – генеральный директор, на которого перераспределяется часть возможных рисков и претензий со стороны государства, кредиторов, работников, которые ранее предъявлялись бы основному предприятию. В случае непредвиденных ситуаций есть возможность заключить договор аутсорсинга с новой компанией, а накопленные финансовые проблемы не должны повлиять на дальнейшее развитие холдинга.
Говоря о целесообразности передачи функций по кадровому администрированию в аутсорсинг в нефтедобывающей сфере, необходимо оценивать ее с учетом специфики работы компании и удаленности рабочего места вахтовых сотрудников. Так, кадровый аутсорсинг целесообразен в дочерних обществах, которые занимаются переработкой и сбытом, а для тех ДЗО, которые занимаются разведкой и добычей, у которых в рамках договора не предусмотрена работа с сотрудниками вахтового метода работы, кадровый аутсорсинг будет экономически нецелесообразен, поскольку в данном случае не может быть реализован один из важных принципов: передача функционала профессионалам по более низкой цене, чем на рынке. Хотя в случае применения кадрового аутсорсинга имеется возможность сокращения издержек в 2 раза и перераспределения высвободившихся ресурсов на иные направления.
Специфично формирование бюджета холдинга в случае применения аутсорсинга. В целом генеральный бюджет составляется в соответствии со сценарными условиями изменения (как правило, в сторону повышения) затрат. Рост затрат на планируемый период, как правило, не превышают 5% от предшествующего периода. Инвестиционная программа не превышает сумму амортизационных отчислений, что говорит о нулевой величине чистых инвестиций. Такой подход связан с прямым отражением доходной части дочернего общества в затратной части материнской компании, другими словами, доходы дочернего предприятия, реализующего кадровый аутсорсинг – это часть расходов материнской компании. Данный подход ставит все зависимые предприятия в одинаковые условия и не учитывает специфическую деятельность предприятий кадрового администрирования, недооценивается зачастую роль и других аутсорсинговых предприятий.
При этом, во многих ДЗО отдельные объекты основных средств длительное время не заменялись современными аналогами, которые менее затратные в эксплуатации и более производительны, а лишь в минимальной степени подвергались ремонту. Однако при возникновении острой необходимости материнская компания имела возможность использовать амортизационные отчисления со всего имущественного комплекса на замену части оборудования, пришедшее в неудовлетворительное состояние. Именно эти основные средства, которые являются частью активов материнской компании, становятся основной частью активов дочернего общества. Между тем сервисное предприятие, получив изношенное оборудование с незначительной остаточной стоимостью не имеет финансовой возможности в 100% объеме профинансировать его замену, а инвестиционная программа в пределах амортизационных отчислений не позволяет изменить ситуацию.
Кроме того, инфляционные процессы делают этот тренд капитальных вложений, не превышающих амортизационные отчисления нисходящим, что неизбежно приведет катастрофическим последствиям, приводя в отдельных случаях к негативным последствиям.
Реинвестирование прибыли, объем которой не редко искусственно занижается (по причине трансфертного образования) и контролируется материнской компанией, не позволяет сформировать достаточный объем финансовых ресурсов. В таком случае рекомендуется использовать целевое финансирование, которое создает возможность обновить основные фонды сервисного предприятия, выйти на новый качественный уровень обслуживания и расширить деятельность предприятия. Но как правило экономический эффект от вложенных средств в кадровую сферу наступает через 6–10 лет, такие сроки не представляют экономического интереса для целевого финансирования со стороны материнской компании, когда имеют место наиболее ликвидные и краткосрочные проекты вложения средств в основное производство, то проблемы аутсорсинговых предприятий уходят на второй план. Это является основной проблемой финансовых взаимоотношений дочерних предприятий с его собственниками.
На основании вышеизложенного считаем, что к предприятиям кадрово-сервисного блока нельзя применять метод индексации затрат на основании предшествующего периода, так как затраты каждого последующего периода не могут быть обоснованно равной затратам предыдущего и объем таких затрат прежде всего зависит от объема потребляемых услуг материнской компании, а также степенью изношенности машин и оборудования. Такой подход не только лишает стимула экономии ресурсов предприятия, а более того, создает предпосылки к увеличению затрат до максимально допустимого значения с целью не «потерять» финансирование в следующем периоде.
В то же время проблемой для выхода на внешний, по отношению к холдингу рынок, являются дополнительные доходы сервисного предприятия, полученные «со стороны», то есть за пределами отношений с материнской компании, которые рассматриваются ею как возможность сокращения финансирования дочернего общества на сумму полученного дохода от внешних заказчиков. Данный подход не стимулирует дочернее общество к поиску новых рынков сбыта и как следствие лишает его дополнительных ресурсов и снижает степень самостоятельности.
В сегменте переработки и сбыта основным приоритетом для холдинга в целом чаще всего является обеспечение устойчивого роста количественных и качественных показателей с целью сохранения и по возможности улучшения баланса между объемами добычи и переработки, а также соблюдения современных требований к производимой продукции. Компания планомерно реализует масштабные программы модернизации НПЗ, нацеленные на увеличение мощности заводов и повышение их технических возможностей. Одним из результатов модернизации является рост потребляемых услуг дочерних сервисных предприятий.
Как и большинство компаний промышленного сектора, дочернее предприятие, реализующее функцию кадрового аутсорсинга, является полноценным участником цепочки взаимоотношений с разными подразделениями компании и как следствие подвержено соответствующим рискам:
- нарушения сроков по договору со стороны заказчика, впоследствии, нарушения сроков исполнителем;
- несвоевременное ознакомление с кадровыми документами работников в связи с удаленным местом работы сотрудников (вахтовый метод), вследствие, затрата времени на отслеживание документов;
- в компании предусмотрено цепочка проверки документов на правильность составления документов (правильно ли указана заработная плата в трудовом договоре), вследствие, чего сроки нарушаются;
- ошибочные действия персонала (некорректная консультация с учетом специфики требований компании (вахтовый метод работы));
- риск получения производственных травм работниками или не возможностью одним работником качественно замещать другого работника и выполнять свою работу, что ухудшает качество и сроки предоставления услуг;
- чрезвычайные ситуации, связанные с природными явлениями и другие.
Планово-экономическим управлением совместно с управлением по работе с персоналом разрабатывают 4-летний и годовой бизнес-план по статье затрат «Кадровый аутсорсинг», рассчитываются суммы бизнес-плана по сравнению к прошлому году на основании доведённых макропараметров от головной компании в части индексации услуг дочернего предприятия, получившиеся расчеты и будут являться основаниями для планирования бизнес-плана.
По сравнительному анализу расчета затрат общества до вывода кадрового администрирования и после вывода являются экономически выгодно сокращение расходов в 2 раза. Иначе говоря, управление сервисным предприятием осуществляется в первую очередь в интересах материнской компании, отражая общие цели и задачи. Одновременно с этим, с целью повышения доходности, руководству дочернего общества необходимо находить возможность и пути финансовой независимости.
