Анализ и оценка ключевых методов управления проектами

Методология управления проектами имеет 2 ключевых направления, два подхода, которые позволяют эффективно управлять корпоративными системами:

• Классический;
• Итеративный.

Традиционное или классическое управление проектами представляет из себя спектр наиболее распространенных методов управления коммерческими проектами, которые основаны на водопадном или каскадном циклах, подразумевающие под собой последовательное выполнение этапов управления. Данный подход подразумевает под собой разделение комплекса работ (управления проектом) на логичные, последовательные этапы его выполнения. Иногда это называют линейной структурой управления, которая базируется на традиционном подходе [1, с. 72].

Классический подход к проектному управлению основывается на так называемом водопадном или каскадном циклах, суть которых состоит в последовательной передаче задач между различными этапами, что напоминает собой поток или каскад. Теоретическая основа данного подхода состоит в том, что для создания системы управления бизнес-проектов, его необходимо разбить на элементы и подэлементы. При этом транзит этапов между собой позволит завершить проект по заданным параметрам. Это является основой архитектуры классического подхода к управлению бизнес-проектами. Рассмотрим схему традиционного подхода к управлению бизнес-проектами рабочего процесса ниже (рис. 1).

Данный подход ориентирован на строго ограниченные по последовательности выполнения задач проекты.

Обычно выделяют пять этапов классического проектного управления, но, если того требует проект, можно добавлять и дополнительные этапы.

1. Руководитель проекта и команда определяют перечень требований к проекту. Данный этап характеризуется интенсивным мозговым штурмом, совещаниями и планированием, в ходе которых формируется общий контур и параметры бизнес-проекта, который необходимо реализовать. Заказчик, руководитель проекта и его команда определяют основные стандарты, критерии и параметры эффективности будущего проекта, формируют проектную документацию. На данном этапе проводятся совещания, уточнение параметров, коллективное обсуждение, которое должно выработать удовлетворяющий обе стороны консенсус-план.

Рис. 1. Схема традиционного подхода к управлению бизнес-проектами

2. Этап, связанный с планированием, характеризуется алгоритмом и стратегиями по достижению ранее обозначенных задач и целей. Формируется график выполнения работ, устанавливаются промежуточные точки, позволяющие проводить контрольно-измерительные мероприятия по достижению целей, формируются календарный план, бюджет, риск-менеджмент.

3. Этап разработки подразумевает подготовительную часть мероприятий, необходимых для выполнения бизнес-проекта. Данная фаза характеризует подготовку технологической базы, определяется конфигурация бизнес-проекта, а также технические способы по его реализации. Например, может выбираться оборудование, программная инфраструктура, ключевые партнеры и т.д.

4. Реализация и тестирование. Данная фаза выполнения бизнес-проекта подразумевают техническую реализацию согласно подготовленной документации, планам и методам по его реализации. В процессе реализации и тестирования подключаются контрольно-измерительные мероприятия, которые также фиксируют соответствие между фактическим состоянием и плановыми ориентирами, которые были поставлены. Во многом, производится тестирование отдельных бизнес-процессов, продукции.

5. Мониторинг и завершение проекта. Это является завершающим элементом в ходе реализации бизнес-проекта, который включает в себя мониторинг технического состояния элементов бизнес-проекта, бизнес-процессов, сравнительный анализ характеристик, завершающая настройка по результатам тестирования и проверка на стабильность работы проекта [2, с. 38].

Представленный алгоритм в краткой форме характеризует общий процесс по реализации любого бизнес-проекта, в различных сферах и отраслях экономики. Можно перечислить некоторые особенности, которые формируют индивидуальный подход к реализации бизнес-проекта:

• изучение отраслевых особенностей;
• анализ нормативно-правовой базы и потенциал к её изменению;
• исследование технических инструментов и средств для реализации проекта;
• конкурентный анализ и технический анализ проекта.

Иногда проекты требуют более детальной проработки или наоборот поверхностного планирования, всё зависит от требований заказчиков и условий по реализации. Классический алгоритм, который был нами описан представляет из себя итеративной водопад, где проект разбит на множество элементов и задачи, которые часто выполняются последовательно, имеют преемственность [3, с. 102].

Классическая система управления проектом предполагает, что подход классического проектного менеджмента сопряжен со строгой привязкой к определённому моменту выполнения задач, по заранее установленному на этапе планирования графику, задачи реализуются с применением инструментов календарно-сетевого планирования. Наиболее известным и доступным является диаграмма Ганта. Рассмотрим пример данной диаграммы на рис. 2.

Рис. 2. Пример диаграммы Ганта для выполнения бизнес-проекта

Существует мнение, что классические водопадный подход сегодня является устаревающим, но мы не разделяем данную точку зрения. Важным преимуществом данного метода является то, что он требует от обеих сторон, заинтересованных в выполнении проекта конкретизации этапов, определения четких критериев успешности выполнения задач, позволяет упорядочить деятельность по достижению необходимого эффекта. Включение всех заинтересованных сторон на всех этапах выполнения проекта привносят определенную стабильность в результате, заинтересованности, позволяет минимизировать риски и конкретизировать ожидания.

На сегодняшний день гибкие методологии являются хорошей альтернативой традиционному подходу и широко применяются в различных высокотехнологичных сферах. Причиной является тот факт, традиционный подход испытывает значительные затруднения, когда требования к проекту могут поменяться практически на любой стадии, поскольку необходимо реагировать на стремительно изменяющуюся среду.

Ещё более сложный случай – конечный результат продукта не совсем ясен, то есть необходимо разрабатывать, не зная до конца, что получится. Практика использования методологий также подтверждает эти выводы: доля Agile проектов в общем массиве неуклонно растёт, в то время как традиционные подходы теряют популярность, что особенно заметно в области разработки приложений. На рис. 3 показано, как управление проектами существует на различных уровнях иерархии.

Рис. 3. Окружение проекта [4, с.89]

При этом очевидно, что выделяют конкретные Agile методологии, как SCRUM и XP в качестве методологий уровня команды. Однако некоторые исследователи склонны смотреть на SCRUM как на более общую методологию, относящуюся и к уровню менеджера. Данная методология показывает отличные результаты в самых разных областях, например, строительстве.