Разработка стратегии конкурентных преимуществ организации на основе комплексного анализа бизнес-среды

Введение

Сегодня большинство российских предприятий не готовы к активной конкуренции. На таких предприятиях управление конкурентоспособностью не рассматривается как самостоятельная система или подсистема процесса управления. Несмотря на наличие огромной информационной базы и различных методов комплексного анализа предприятий, это не обеспечивает существование универсального метода оценки их конкурентоспособности [4].

Вопросы, связанные с измерением и прогнозированием конкурентоспособности, разработаны недостаточно хорошо. Отсутствует четкая методология прогнозирования конкурентоспособности фирм в условиях различных конкурентно организованных рынков.

В настоящее время управление конкурентоспособностью, поддержание и улучшение конкурентных преимуществ способствуют созданию условий для устойчивого экономического роста и повышения уровня жизни населения за счет более эффективного использования ресурсов, совершенствования инновационной деятельности, повышения качества товаров и услуг. Конкурентоспособность предприятия в условиях усиления конкурентного давления обусловлена внутренними и внешними конкурентными преимуществами субъекта. Если формирование внешней конкурентоспособности предприятия зависит от уровня конкурентоспособности страны, региона, отрасли, то внутренней - от конкурентоспособности самого предприятия и эффективности его системы управления.

Анализ результатов хозяйственной деятельности некоторых предприятий выявляет низкую конкурентоспособность по издержкам, качеству товаров и услуг, применению технологических инноваций, использованию человеческих ресурсов. Такая ситуация объясняется длительным отсутствием стратегий развития предприятий на микро- и макроуровнях, ориентацией на широкое развитие и краткосрочные цели, недооценкой качественных факторов, низким уровнем владения инструментами и методами стратегического управления.

Теоретические и методологические проблемы формирования конкурентных преимуществ предприятия, в том числе в сфере услуг, рассматривались в работах отечественных и зарубежных учёных – 8 экономистов: Богомолова В.А., Бородин А.И., Булатов А.С., Быкова А.А., Бычкова А.С., Вавилов А.П., Вечканов B.C., Виханский О.С., Воронов А.А., Воротягин И.А., Ламбен Ж.Ж., Лифиц И., Портер М., Прахалад К., Томпсон А.А., Хэмел Г. и др.

Разработка стратегии конкурентных преимуществ организации

Разработка и применение методологий и конкретных форм стратегического управления являются не только результатом научной внутренней эволюции теории и методологии управления. За этим стоят глубокие объективные причины, вытекающие из меняющейся среды, в которой функционирует промышленность. Сегодня значительно возросла роль стратегических действий, позволяющих компаниям выжить в конкурентной среде в долгосрочной перспективе. Все конкурирующие фирмы должны не только концентрироваться на своей внутренней среде, но и разрабатывать стратегии корпоративного развития, которые позволят им быстро реагировать на изменения во внешней среде [6].

В сегодняшней быстро меняющейся среде каждая организация подвержена влиянию множества внешних и внутренних факторов. Успех бизнеса компании зависит от ее стратегии и положения на рынке. В этой связи важную роль играет регулярный анализ бизнес-среды, выявление конкурентных преимуществ и определение наиболее эффективных мер по привлечению новых клиентов и расширению рынков сбыта. Как утверждают В.В. Ковалев и О.Н. Волкова, внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность компании, формируют ее деловую среду, которая, в свою очередь, определяет ее положение на рынке, а значит, и финансовое благополучие [2].

Схематично бизнес-среду организации можно представить на рисунке 1.

Рис. 1

Рис. 2. Характеристика элементов внутренней бизнес-среды организации

Следует отметить, что внешняя среда неоднородна по своему содержанию и структурирована. Так, В. А. Баринов, В. Л. Харченко внешнюю среду разделяют на [1]:

• экстрасреду;
• макросреду;
• микросреду.

Для выработки управленческих решений, обеспечивающих устойчивую бизнес-деятельность организаций, необходимо постоянно оценивать их экономическую состоятельность, в том числе рыночную позицию по комплексу параметров, показателей, индикаторов [3].

Методический подход к мониторингу рыночной позиции основан на наблюдении и оценке, включающих следующие этапы и элементы [5]:

1. матрица «компонент бизнес-процессов (сильные и слабые стороны бизнеса)»;
2. матрица «существенность–эффективность»;
3. матрица «существенность релевантность» (разработана Полозовой А.Н.) [5];
4. матрица преимущественных и препятствующих факторов (разработана Шамриной И.В.) [9];
5. матрица сценариев функционирования (разработана Полозовой А.Н. [4, с. 18]).

Этап 1. Компонентный анализ сильных и слабых сторон бизнеса. Оценка сильных и слабых сторон бизнес-процессов характеризует исследование внутренней бизнес-среды организации.

Этап 2. Матрица «существенность – эффективность» (СЭ). На основе анализа сильных и слабых сторон деятельности организации строится традиционная матрица «существенность-эффективность», в которой делаются выводы по результатам анализа элементов внешней, сопряженной и внутренней бизнес-среды.

Этап 3. Матрица «существенность – релевантность» (СР). На основе анализа сильных и слабых сторон деятельности организации строится матрица «существенность-релевантность» (СР), в которой делаются выводы по результатам динамического анализа элементов хозяйственного процесса внутренней среды (таблица).

Таблица

Матрица «существенность – релевантность»

Поле ВН описывает желаемое состояние экономических элементов в будущем, поле BБ указывает на то, что эти экономические элементы будут поддерживать высокий статус в будущем и поэтому их необходимо развивать, поле BУ описывает элементы, требующие особого внимания организации, поле НН указывает на положительную сохраняющуюся динамику низкоэффективных элементов, поле НБ указывает на высокую будущую важность элемента, а поле НУ описывает соответствующую реакцию организации на менее важные элементы [7].

Этап 4. Для поддержания долгосрочной экономической жизнеспособности организация должна уметь предвидеть трудности, которые могут возникнуть в будущем, и мобилизовать возможности, которые могут появиться в связи с ними. Поэтому мониторинг сосредоточен на изучении (наблюдении и оценке) внешней деловой среды, чтобы определить, какие препятствия и возможности может предоставить конкурентная среда. Другими словами, на данном этапе к факторам, влияющим на конкурентоспособность организации, относятся те, которые положительно влияют на бизнес-процессы, те, которые препятствуют росту стоимости бизнеса, те, которые будут развиваться в будущем как способствующие устойчивому развитию, и те, которые могут вызвать неустойчивую деятельность или снижение стоимости бизнеса в будущем, которые будут способствовать устойчивому развитию, и те, которые могут вызвать неустойчивую деятельность или снижение стоимости бизнеса в будущем.

Этап 5. Матрица сценариев функций организации. Если функция организации рассматривается как вид деятельности, определите ее форму (развитие, равновесие, стагнация), характер изменений (концентрированное развитие, расширенное развитие, динамическое равновесие, статическое равновесие, реализация возможностей, кризис), результаты изменений (качественное улучшение, качественный регресс, рост, спад (сворачивание), выживание, банкротство), цели (устойчивая конкурентоспособность) и последствия (не Имеет смысл определить такие характеристики, как конкуренция – самоликвидация, банкротство и т.д.). Таким образом, несомненно, между характеристиками деятельности существует определенная взаимосвязь, которую можно подтвердить схематично (рис. 3).

Рис. 3. Характеристики функционирования организаций и их взаимосвязь [8]

С целью моделирования сценариев функционирования организации необходимо использовать специальную матрицу (рисунок 4).

Рис. 4. Матрица сценариев функционирования организации

Заключение

Анализ процессов, факторов, условий и тенденций деловой активности организации может дать основания для признания существования других сценариев реализации деятельности (например, позитивного характера) [5]. Наиболее распространенная ситуация, которую мы выявили – развитие деятельности не тождественно росту – несмотря на сокращение производственных процессов, у организации остается место и возможность для конкурентоспособности.

Положительные изменения, т.е. развитие интенсивных факторов:

• Равновесие одинаково применимо как к процессам роста, так и к процессам сворачивания деятельности;
• Интенсивное развитие может иметь регрессивные последствия;
• Кризисное состояние организации (низкая рентабельность, неплатежеспособность, убытки) не обязательно приводит к банкротству или несостоятельности;
• В большинстве случаев повсеместный рост не сопровождается качественным улучшением.

Таким образом, при анализе рыночного положения организации можно сделать выводы, которые необходимо учитывать при разработке управленческих решений. Современная хозяйственная деятельность промышленных организаций не свободна от существенных сокращений (спадов) производства, угрозы банкротства или возможности стабильного роста при отсутствии развития.