Актуальность исследования
В условиях экономической нестабильности, вызванной инфляцией, санкционным давлением, валютными колебаниями и нарушением логистических цепочек, инженерно-строительные компании сталкиваются с особыми управленческими вызовами. Рост стоимости материалов, дефицит кадров, снижение инвестиционной активности и нестабильность спроса требуют от строительного бизнеса быстрой адаптации и стратегического подхода к управлению.
Строительная отрасль занимает важное место в экономике, обеспечивая занятость и развитие инфраструктуры, поэтому её устойчивость напрямую влияет на макроэкономическую стабильность. Стратегическое управление в данной сфере становится ключевым инструментом, позволяющим минимизировать риски, повышать эффективность проектов и сохранять конкурентоспособность в условиях высокой неопределённости.
Актуальность темы обусловлена необходимостью выработки новых подходов к управлению строительными компаниями в кризисных условиях, а также практической значимостью разработки механизмов устойчивого развития и антикризисного реагирования.
Цель исследования
Целью данного исследования является разработка и обоснование эффективного механизма стратегического управления инженерно‑строительной компанией в условиях экономической нестабильности.
Материалы и методы исследования
Методологическую основу исследования составили современные концепции стратегического управления, принципы адаптивного и ситуационного менеджмента, а также инструменты цифровой трансформации и управления цепями поставок. В ходе работы использовались аналитические методы: SWOT-анализ для диагностики внутренних и внешних факторов, PEST-анализ для изучения макроэкономического окружения, GAP-анализ для выявления стратегических разрывов, а также сценарный подход и методы управления в условиях неопределённости.
Результаты исследования
Стремительное изменение деловой среды Российских предприятий обуславливают возрастание важности стратегического управления. Стратегическое управление следует рассматривать как современную модель управления предприятием, нацеленную на выработку стратегии успешного функционирования и развития предприятия в долгосрочной перспективе, создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы [2, с. 3].
Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование – многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени [6].
Этапы стратегического планирования в инженерно-строительной компании представлены в таблице 1.
Таблица 1
Этапы стратегического планирования в инженерно-строительной компании
Этап | Содержание | Особенности применения в строительстве |
1. Определение миссии предприятия | Формулирование основной цели существования организации, отражающей её ценности, назначение и долгосрочные ориентиры. Миссия формирует основу корпоративной культуры и стратегической направленности | Учитываются потребности регионов, цели устойчивого строительства, задачи инфраструктурного развития, социальная ответственность |
2. Установление целей | Разработка конкретных, измеримых, реалистичных и ограниченных во времени целей, соответствующих миссии компании. Цели формируют «дерево целей», обеспечивая связь между стратегическими, тактическими и операционными уровнями | Учитываются сроки сдачи объектов, бюджетные рамки, технические нормативы, рентабельность проектов, качество и безопасность |
3. Анализ внешней и внутренней среды | Внешняя среда: законодательство, макроэкономика, конкуренция, спрос, санкционные ограничения. Внутренняя среда: ресурсы, производственные мощности, издержки, персонал, рекламные каналы, уровень цифровизации, корпоративная культура | Анализируются строительные материалы, доступ к подрядчикам, уровень автоматизации, логистика, управленческий потенциал |
4. Выбор альтернативных стратегий | Формирование и оценка нескольких сценариев стратегического развития (ограниченный рост, свободный рост, стратегия сокращения). Оценка рисков, рентабельности и устойчивости каждого варианта | Применяется в зависимости от ситуации на рынке: кризис – стратегия сокращения; рост – диверсификация или расширение географии |
Строительство – это проектно-ориентированная деятельность с капвложениями, множеством стейкхолдеров: заказчики, подрядчики, поставщики, регуляторы. Управление заинтересованными сторонами в строительстве необходимо для снижения издержек, контроля отрицательного влияния участников, максимизации полученной выгоды и достижения заданной цели.
В процессе стратегического управления строительной компанией важно применять комплекс аналитических методов, позволяющих всесторонне оценить как внутренние возможности, так и внешние угрозы. Каждый метод стратегического анализа имеет свою специфику, задачи и область применения.
В таблице 2 представлено сравнительное описание ключевых методов стратегического анализа, применяемых при формировании и оценке стратегии инженерно-строительной компании.
Таблица 2
Сравнение методов стратегического анализа
Метод анализа | Цель применения | Преимущества | Ограничения |
SWOT-анализ | Выявление сильных и слабых сторон компании, а также внешних возможностей и угроз | Прост в применении, подходит для общей стратегической оценки, может использоваться на любом уровне | Субъективность оценок, требует экспертной интерпретации |
PEST-анализ | Анализ влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов | Позволяет учитывать внешние условия, важен при долгосрочном планировании | Не отражает внутренних процессов и ресурсов компании |
Анализ пяти сил Портера | Оценка уровня конкуренции в отрасли и силы влияния участников рынка | Даёт чёткое понимание конкурентной среды и рыночных угроз | Не учитывает динамику внутренних процессов, требует доступа к рыночной информации |
Value Engineering (ФСА) | Оптимизация затрат и повышение ценности продукта без потери функциональности | Снижает себестоимость проектов, улучшает экономику строительства | Сложен во внедрении, требует междисциплинарной подготовки |
Benchmarking | Сравнение ключевых показателей и процессов с лучшими практиками | Помогает выявить отставания и точки роста, способствует внедрению передового опыта | Зависит от доступности достоверных данных, подходит только при наличии развитой конкурентной среды |
SCM-анализ | Оптимизация цепочек поставок, логистики и взаимодействия с подрядчиками | Критически важен для проектов с высокой сложностью и множеством участников | Требует цифровизации и интеграции с партнёрскими системами |
Сценарный анализ | Разработка альтернативных стратегий под разные варианты развития внешней среды | Высокая гибкость, позволяет подготовиться к нестабильным экономическим условиям | Трудоёмкость в построении сценариев, наличие неопределённостей в прогнозировании |
Объем мирового рынка строительной отрасли оценивается в 11561,40 млрд долларов США в 2020 году и, по прогнозам, достигнет 17247,96 млрд долларов США к 2029 году, что соответствует среднегодовому темпу роста в 7,3%.
Рост численности населения является основным катализатором, стимулирующим оценку строительного рынка. С постоянным ростом населения мира возникает повышенный спрос на новые и улучшенные инфраструктурные объекты, охватывающие жилые дома, транспортные магистрали и коммунальные удобства. Согласно прогнозам Организации Объединенных Наций, ожидается, что к 2050 году население мира достигнет 9,7 млрд человек, а городские регионы, как ожидается, испытают первостепенный рост в строительном секторе. В частности, в странах с растущей экономикой быстрый рост населения требует инициирования новых строительных проектов для размещения растущего населения [4].
В строительной отрасли существует трудноразрешимая проблема с производительностью. В то время как такие отрасли, как розничная торговля и производство, переосмыслили себя, строительство, похоже, застряло в прошлом. За последние два десятилетия рост производительности труда в строительстве в среднем составлял всего 1% в год по сравнению с ростом на 2,8% в мировой экономике в целом и на 3,6% в производстве [5].
В России острота кадрового дефицита усугубляется оттоком работников в оборонную сферу и миграцией, что толкает уровень безработицы к рекордно низким 2,3% – и остаётся дефицит ≈2,4 млн специалистов к 2030 г. Это удорожает труд и угрожает срокам строительства.
Сочетание пандемии, геополитических конфликтов и санкционных ограничений спровоцировало множественные узкие места в глобальных цепочках поставок. Строительная отрасль особенно пострадала из‑за зависимости от импортных материалов, оборудования и техники.
На фоне противостояния России санкции оказали прямое влияние на доступность оборудования, техники и специализированных комплектующих. Для строительных компаний это означало:
- Нарушение прямых каналов поставок западного и украинского происхождения.
- Формирование «теневых» маршрутов через третьи страны и использование «тёмного флота» для обхода ограничений.
- Удорожание логистики и задержки из-за длинных альтернативных маршрутов и усложнённой документации.
Рисунок ниже иллюстрирует общий методологический подход к формированию эффективной стратегии в условиях экономической нестабильности. Методология основана на принципах стратегического управления и представляет собой циклический процесс, обеспечивающий постоянную адаптацию компании к изменяющимся внешним и внутренним условиям.
Рис. Общая схема методологии
Процесс начинается с оценки текущего состояния, включающей всесторонний анализ внешней среды и внутренних ресурсов. Далее следует этап постановки целей, на котором формулируются конкретные стратегические ориентиры. Третий этап – разработка стратегий, где вырабатываются альтернативные пути достижения поставленных целей с учётом сценарных условий. Затем стратегия переходит в фазу внедрения и мониторинга, предполагающую реализацию через проектные инициативы и систему контроля. Завершающий элемент – обратная связь и пересмотр, позволяющий регулярно обновлять стратегию в ответ на новые вызовы.
Цикличность подхода подчёркивает его адаптивность, что особенно важно для инженерно-строительных компаний, функционирующих в условиях высокой экономической и политической турбулентности.
Обратная связь между уровнями позволяет оперативно корректировать цели, стратегии и тактические решения, сохраняя актуальность и действенность управления.
При формировании целей следует также иметь в виду, что очень сложно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов управления строительного предприятия. Например, собственники ожидают, что строительное предприятие обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы предприятие платило им высокую зарплату, давало интересную и безопасную работу, обеспечивало условия для роста и развития, осуществляло хорошее социальное обеспечение и т. п. Для заказчиков строительной продукции предприятие должно предоставлять свои услуги по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от предприятий, чтобы они не наносили ущерба окружающей среде, помогали населению и т. п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния [1, с. 3].
Только учёт интересов всех участников, вовлечённых в жизненный цикл строительной деятельности, позволяет говорить о по-настоящему эффективной и реализуемой стратегии в условиях неопределённости.
Наряду с внутренними механизмами и инструментами стратегического управления, в условиях конкурентного давления особенно важно учитывать принципы реализации конкурентных стратегий на строительном рынке. Эти принципы обеспечивают не только адаптацию к внешним вызовам, но и формируют активную позицию компании в конкурентной борьбе.
К числу таких принципов относятся [3, с. 283]:
- установление более низких цен на высококачественное производство строительных работ, чем цены на строительные работы атакуемого лидера;
- выведение на рынок нового вида товарной строительной продукции и создание новых потребностей;
- улучшение обслуживания заказчиков и его привлечение в процессе строительства объектов к управлению качеством производства строительно-монтажных работ;
- улучшение и расширение системы сбыта и распределения;
- усиление и улучшение рекламы и систем продвижения предлагаемой к реализации товарной строительной продукции.
В условиях экономической нестабильности стратегическая модель должна сопровождаться чёткими практическими механизмами её воплощения. Международные исследования и кейс-стадии строительства выделяют следующие ключевые направления, подкреплённые данными и лучшими практиками:
1. Управление ожиданиями и коммуникации.
Эффективная коммуникация и установка ясных ожиданий являются основой стабильного исполнения стратегии. Около 50% проектов терпят провал из-за несогласованности ожиданий между заказчиками, подрядчиками и сотрудниками.
Менеджеры должны документировать планы, цели, область проекта – это снижает риски «размывания» задач и способствует контролю сроков и бюджета.
2. Документирование и визуализация планов.
Чёткая фиксация стратегических задач через дорожные карты, бюджеты, KPI и мастер-планы помогает вовлечь команду и контролировать реализацию. Использование цифровых платформ (PM-системы, BIM, ERP) позволяет отслеживать прогресс в реальном времени и минимизировать отклонения.
3. Использование цифровых технологий.
Цифровизация – ключевой инструмент повышения устойчивости. Внедрение BIM ускоряет принятие решений, улучшает координацию между участниками проекта и снижает риски ошибок на стройплощадках. Автоматизация управления платежами через смарт-контракты на блокчейне способствует прозрачности, своевременности и снижает финансовые риски.
4. Гибкая финансовая и рисковая политика.
В условиях кризиса управление затратами и рисками приобретает стратегическое значение. Из практики американских стройфирм выделяют 40 эффективных стратегий, включая оптимизацию прямых и накладных расходов, пересмотр условий финансирования, предмаркетинговые активности и усиленное риск-менеджмент. Рекомендуется:
- обеспечить мониторинг денежных потоков и готовить резервный капитал;
- применять страхование, хеджирование и долгосрочные контрактные модели.
5. Адаптивный проектный менеджмент и защита сроков.
Практики риск-ориентированного управления проектами включают:
- анализ экономических индикаторов;
- раннее выявление рисков и невыполнений по графику;
- создание прозрачных внутренних дашбордов для мониторинга и оповещения о сбоях.
Выводы
Проведённое исследование позволило выявить критические вызовы, стоящие перед инженерно-строительными компаниями в условиях экономической нестабильности. Установлено, что ключевым условием устойчивости является построение интегрированной модели стратегического управления, сочетающей адаптивное планирование, цифровые инструменты (BIM, ERP, блокчейн), управление заинтересованными сторонами и гибкое реагирование на внешние риски. Стратегическое управление должно опираться на объективную аналитику, точное целеполагание и активное участие управленцев в трансформации организационной культуры. Практическая реализация стратегии требует комплексного подхода: от установления взаимопонимания с заказчиками и партнёрами до внедрения систем мониторинга KPI, управления денежными потоками и цифровизации всех этапов жизненного цикла проектов. Своевременная корректировка стратегических решений, основанная на обратной связи и адаптивной методологии, является необходимым условием повышения устойчивости и эффективности строительной компании в условиях нестабильного внешнего окружения.
.png&w=640&q=75)
