Направления совершенствования кадрового обеспечения органов местного самоуправления

Проводимые в последние годы исследования в этой сфере свидетельствуют о постепенном росте профессиональной компетентности и в целом кадрового потенциала органов муниципального управления. Вместе с тем все еще недостаточно используются кадровые технологии в исполнительно-распорядительных органах муниципальных образований, чему мешают неадекватные стереотипы муниципальной кадровой политики, и нередко, низкая профессиональная подготовка специалистов кадровых служб. Актуален для муниципалитетов вопрос поиска и освоения эффективных технологий формирования, накопления, использования и развития кадрового потенциала, включая резерв управленческих кадров. Нормативно закреплённые сегодня процедуры развития кадрового потенциала в реальности мало где превратилась в эффективный механизм муниципальной кадровой политики.

С нашей точки зрения, для совершенствования кадрового обеспечения муниципальной службы необходимо вести работу по предлагаемым ниже направлениям.

Обеспечение единства подходов к кадровой политике на муниципальной службе посредством реализации принципов клиентоцентирчности в деятельности HR-службы.

Данная работа уже проводится в системе государственного управления, логично применить существующие методики и в органах местной власти. Набор принципов клиентоцентричности призван помочь кадровым службам в оценке состояния кадровой работы, разработке и оценке эффективности мер по ее совершенствованию, ориентированных на повышение клиентоцентричности как для внутреннего клиента кадровой службы, так и для внешних клиентов органа местного самоуправления.

«Клиентоцентричный подход – подход, в основе которого лежит реализация в органах и организациях совокупности мероприятий, направленных на изучение (выявление) ожиданий (потребностей) клиента и удовлетворение его ожиданий (потребностей), с намерением превзойти ожидания (потребности) клиента» [1].

Выполнение требований клиентоцентричности способствует обеспечению престижа муниципальной службы, развитие в органах местного самоуправления культуры, основанной на приоритете результата для клиента над формальным подходом к выполнению должностных обязанностей, повышению уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников.

Реализации кадровой политики в органах местного самоуправления с применением клиентоцентричного подхода предполагает его внедрение в основные кадровые процессы: 1) привлечение и отбор сотрудников; 2) адаптация нового сотрудника; 3) мотивация сотрудников, их оценка и управление эффективностью; 4) профессиональное развитие; 5) организационная культура [1].

Так, клиентоцентричный подход предполагает проведение проактивной политики по привлечению новых сотрудников, для чего на регулярной основе осуществляется оценка кадровых потребностей, исходя из анализа сроков высвобождения кадров, кадровой обеспеченности процессов, эффективности и результативности работы органа, отдельных структурных подразделений, проектных команд и т.д. Кроме того, подразумевается разработка наряду с должностными инструкциями служащих моделей компетенций, включающих требования к профессиональным и личностным качествам.

Обязательное условие внедрения клиентоцентричного подхода – это формирование плана адаптации нового сотрудника до момента его выхода на работу, включающего мероприятия по профессионально-ведомственной, социально-психологической адаптации, обязательное обучение по охране труда, и т.д. Каждый новый сотрудник должен иметь закрепленного за ним наставника. Их отбор осуществляется на основе оценки профессиональных и личностных качеств, с обязательным обучающим курсом для наставников. По окончании адаптационного периода обязательно проведение интервью кадровой службой и снятие обратной связи от сотрудника о течении процесса адаптации.

Мотивация служащих, с позиций клиентоцентричного подхода, должна предусматривать систему премирования на основании показателей эффективности деятельности сотрудников, сочетание методов материальной и нематериальной мотивации, оценку показателей эффективности сотрудников не реже 1 раза в год. Могут применяться: оценка соответствия модели компетенций, в том числе компетенций клиентоцентричности; оценка по КПЭ, при включении в кадровый резерв и систему наставничества. Для каждого вида оценки должен быть разработан набор релевантных методов (тестирование, центр оценки («ассессментцентр»), метод конкретных ситуаций («кейс-метод») и т.д.). Кадровые решения (включение в резерв, поощрение) принимаются строго по результатам оценки.

Профессиональное развитие служащих на основе клиентоцентричного подхода предполагает разработку индивидуальных планов, включающих в себя корректирующее и карьерное обучение, проведение опросов персонала по выявлению потребности в обучении, составление планов непрерывного профессионального развития, использование современных методов обучения, оценку эффективности реализуемых мероприятий.

Формирование организационной/корпоративной культуры органов местного самоуправления на основе клиентоцентричного подхода предполагает: понимание сотрудниками своего подразделения значимости и роли осуществляемой им деятельности; издание информационно-просветительских материалов, описывающих важность соблюдения организационных ценностей и миссии; создание и распространение символик, лозунгов; включение ценностей и миссии органа в программы профессионального развития, стажировки, адаптационные мероприятия; использование составляющих организационной культуры на торжественных мероприятиях; использование фирменного стиля; предоставление своим сотрудникам по запросу помощи психологической и юридической помощи. Важна организация внерабочих коллективных активностей на основе плана либо общего для органа, либо отдельного для подразделения.

Важнейшее условие клиентоцентричности в кадровой политике – регулярный мониторинг показателей удовлетворенности внутренних клиентов созданными условиями труда как в целом, так и по отельным параметрам, например: доля сотрудников, удовлетворенных автоматизацией своей работы; техническим оснащением рабочих мест; обеспеченных возможностью для удаленной работы; участвующих в коллективных активностях; удовлетворенных мероприятиями по материально/нематериальной мотивации; возможностями карьерного роста и т.д.

Мониторинг клиентоцентричности в кадровой политике целесообразно осуществлять посредством:

1. Оценки организационно-структурной эффективности кадровой службы;
2. Самооценки служащих кадровой службы (HR-компетенции сотрудников кадровой службы);
3. Оценки клиентоцентричности результатов кадровых процессов;
4. Оценка клиентоцентричности клиентами кадровой службы (удовлетворенность целевых аудиторий).

Обязательное условие клиентцентричного подхода в кадровой работе – это получение обратной связи от внутреннего клиента посредством использования различных методов и инструментов (опросы сотрудников; проведение оценки 360; предложения, замечания и жалобы). Результаты опросов должны использоваться в целях повышения эффективности работы, определения направлений для реинжиниринга внутриведомственных процессов, изменения системы мотивации, корректировок траекторий развития сотрудников.

Привлечение молодых специалистов на муниципальную службу.

Важность и актуальность данной задачи подчеркивается сегодня как на местном уровне, так и в выступлениях первых лиц государства [1]. Так, в январе на встрече с главами муниципальных образований субъектов Федерации – участниками Всероссийского муниципального форума «Малая родина – сила России» Президент РФ отметил: «Безусловно, нужно привлекать молодёжь. Как мы любим говорить, это штамп такой, но тем не менее он оправданный: за молодыми – будущее, они лучше чувствуют свои поколения» [2].

Для «омоложения» системы ГМУ летом 2023 года Росмолодежь запустила федеральную программу «Госстарт» по повышению привлекательности государственной и муниципальной службы среди молодежи. Её цель – вовлечение молодежи на государственную и муниципальную службу, а также сопровождение профессионального развития молодых специалистов в органах исполнительной власти и органах местного самоуправления. У проекта есть несколько направлений, которые с разных сторон открывают для молодых людей службу в органах власти и помогают делать первые шаги [3].

Многие субъекты РФ и муниципалитеты активно участвуют в этой программе. Однако и до 2023 года было отмечено много успешных и интересных практик по данному направлению работы как в крупных, так и в маленьких муниципалитетах, доказывающих, что и без федеральных инициатив задача привлечения молодежи на службу в органы публичной власти вполне решаема при наличии доброй воли и мотивации со стороны самих действующих руководителей и чиновников.

Основные мероприятия, которые могут способствовать привлечению молодых кадров на службу в органы местного самоуправления, можно свести к следующим предложениям:

• разработка механизма привлечения молодых специалистов и специалистов узкого профиля на муниципальную службу, в том числе в сельскую местность, по аналогии с программами «Земский фельдшер», «Земский учитель». Условно она могла бы называться «Земский служащий» и предусматривать предоставление жилищной субсидии выпускникам вузов по востребованным специальностям с обязательством проработать в органах местного самоуправления района не менее 5 лет;
• выстраивание системного взаимодействия и сотрудничества с вузами в регионе, осуществляющими подготовку бакалавров и магистров по направлению «Государственное и муниципальное управление» и специалистов иного профиля, востребованных в органах местного самоуправления (экономика, юриспруденция, архитектура и т.д.) по привлечению студентов и выпускников на практику и стажировку. Необходимо проработать механизмы, направленные на увеличение числа проходящих практику в органах местного самоуправления студентов, обучающихся по направлениям подготовки «Юриспруденция», «Экономика», «Государственное и муниципальное управление». Целесообразно направлять предложения в профильные вузы по формированию перечней востребованных в муниципальном районе тем дипломных работ с последующим прохождением практики и стажировки;
• реализация предусмотренного законодательством о муниципальной службе механизма целевого обучения (ст. 28.1. «Подготовка кадров для муниципальной службы на договорной основе», Федеральный закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ). Речь идет о возможности заключения органами местного самоуправления договоров о целевом обучении с обязательством последующего прохождения муниципальной службы в течение установленного срока. Право участвовать в конкурсе на заключение договора о целевом обучении имеют граждане РФ, впервые получающие высшее образование по очной форме обучения за счет средств бюджета. Необходимо предусматривать в структуре расходов местного бюджета ежегодное финансовое обеспечение расходов, предусмотренных договором о целевом обучении. Требуется также разработка соответствующих муниципальных правовых актов по данному вопросу, предусматривающих порядок и процедуру заключения договоров о целевом обучении; положений, регламентирующих вопросы подбора кандидатов для их направления на целевое обучение, меры их поддержки в период обучения и в течение года после трудоустройства в соответствии с договором о целевом обучении. Также необходимо развивать практику заключения с вузами договоров о целевом обучении с обязательством последующего прохождения муниципальной службы;
• организация профориентационных встреч и круглых столов муниципальных служащих, руководителей, главы администрации с учащимися старших классов школ. Нередко даже те студенты, которые получают профильное образование по специальности «Государственное и муниципальное управление», не идут затем на работу в структуры муниципалитета. Важно проводить агитационную и разъяснительную работу со уже со школьной скамьи, с учащимися старших классов;
• - создание конкурсных механизмов поддержки студентов на реализацию молодежных инициатив (проектов) в органах местного самоуправления;
• проведение для студентов кейс-чемпионатов, предусматривающих формирование заданий (кейсов) на основе реальных проблем муниципальных образований создание команд из числа желающих студентов образовательных организаций, проведение коуч-сессий для команд, выезд команд в муниципальные образования, проведение фасилитационной сессии для команд по выработке управленческих решений, презентацию подготовленных командами проектов, поощрение лучших участников;
• разработка и презентация программы стажировок в органах местного самоуправления для студентов старших курсов вузов;
• организация стажировок учащихся старших классов общеобразовательных учреждений района в органах местного самоуправления.
• создание молодежного совета или «молодежной администрации» муниципального образования, в число задач которого могли бы войти: участие в работе над проектами нормативных правовых актов, затрагивающих права и интересы молодежи, рассмотрение, изучение и внесение предложений в представительный орган вопросов, касающихся жизнедеятельности муниципалитета и др.;
• расширение практики применения и совершенствование механизмов конкурсного отбора на муниципальную службу и в кадровый резерв, повышение объективности оценочных процедур;
• развитие сервисов электронной, онлайн подачи документов кандидатами для участия в конкурсах на замещение вакантных должностей муниципальной службы и формирование кадрового резерва;
• максимальное информирование о наличии вакантной должности муниципальной службы, размещение объявлений одновременно на нескольких ресурсах, в том числе обязательно на сайте администрации, применение инструментов Яндекс.Директа для настройки рекламы вакансии, размещение рекламы и объявлений в соцсетях.

Кроме того, в числе важнейших и перспективных направлений и задач по совершенствованию данной деятельности в современных условиях. В частности, речь идет о росте заработной платы муниципальных служащих до конкурентоспособного в том или ином регионе уровня, разработке дополнительных мер социальной поддержки и гарантий для них, повышении престижа муниципальной службы, улучшении программ профессиональной подготовки и профессионального развития кадров; построении и реализации моделей карьерного роста талантливых сотрудников; внедрении новейших цифровых технологий и платформ в муниципальное управление, в том числе в кадровое обеспечение; повышение результативности использования кадровых инструментов и технологий (конкурс, резерв, оценка и т.д.