Проблемы формирования организационных структур управления проектами

Введение. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что поиск прогрессивных организационных форм управления проектами направлен на создание систем, рассчитанных на соблюдение современных жестких требований заказчика к техническому уровню и качеству объектов за повышение степени индивидуализации запросов и минимизации стоимости и сроков реализации проектов.

В настоящее время происходит модернизация существующих организационных форм, хотя до сих пор не изобретена идеальная структура, которую можно было бы применять для реализации проекта.

Цель исследования – анализ проблем формирования организационных структур управления проектами.

Проблемам построения организационных структур управления посвящены исследования А.И. Балашова, О.С. Виханского, Л.А. Жигун, О.В.Кисловец, Б.З.Мильнера, Е.В. Полевой и многих других. Современные особенности формирования организационных структур управления проектами являются предметом научных изысканий Е.А. Богачевой, И.Н. Горбовой, А.Т.Зуб, И.И.Зыряновой, М.П. Логинова, Е.В. Полевой, А.В.Тебекина, Ю.В.Трифонова, А.С. Утеевой и других, однако единый подход к формированию организационных структур управления проектами не выработан.

Основная часть. Из определений терминов «проект», «управления проектами» очевидно, что авторы [1, 3, 11] при описании сущности данных понятий отмечают необходимость соблюдения требований и ограничений, которые играют большую роль при оценке успешности управления проектами – проект считается успешным, если выдержаны требования по времени, стоимости и качеству. Управление проектами, с точки зрения «магического треугольника» представляет собой поиски баланса между такими ограничениями. В целом управленческие действия по проекту разделяют на две категории:

• направленные на создание продукта (продуктов) проекта;
• направленные на выполнение проекта.

Вся совокупность действий, направленных на создание промежуточных результатов проекта, в итоге приводит к полному достижению целей.

Как показывают исследования [2, 5, 7] организационная структура управления должна формироваться так, чтобы обеспечивать возможность принятия необходимых управленческих решений на каждом ее уровне. Принимая управленческие решения, необходимо учесть факторы влияния, новизну, динамику, сферу деятельности предприятия. Также на систему менеджмента проектов воздействуют факторы внешней и внутренней сред функционирования организации.

В литературных источниках [2, 7, 10, 11] широко представлены различные виды организационных структур управления, предприняты попытки классифицировать их по различным признакам. На практике современные организационные структуры часто сводятся к модификациям таких основных видов структур, как линейная, функциональная и линейно-функциональная.

Касаемо управления проектами, то организационные формы управления проектом можно классифицировать лишь условно в зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также распределения функций между участниками проекта (строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, запуск и эксплуатация оборудования и т.д.). В любом из вариантов применения системы управления проектами предполагается создание специальной группы, из структурных единиц, которые становятся самостоятельными участниками проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инновационным процессом в рамках реализации проекта. Такая группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается [1].

Взаимоотношения и коммуникации участников проекта внутри этой группы раскрывает ее организационная структура. Благодаря такой форме управления достигается повышенная ответственность каждого участника, оперативно выявляются «узкие места» и решаются вопросы, связанные с их устранением [3].

По системе взаимоотношений участников проекта существует «выделенная» структура и структура «управления по проектам». Это организационная структура, ситуационно вынесена за пределы «материнской». Применяется в случае осуществления предприятием отдельного проекта, после завершения которого ликвидируется путем слияния с «материнской» структурой. Ресурсы формируются за счет «материнской» организации.

Структура «управление по проектам» – выделенная в рамках «материнской» постоянно действующая организационная структура, созданная с целью управления реализацией проектов предприятия. Применяется в случае регулярного осуществления предприятием одного или нескольких проектов, характеризуется существенной интеграцией с «материнской» структурой.

Наиболее распространенными структурами в управлении проектами являются: функциональная, матричная и проектная [3, 6].

Матричная структура характеризуется наложением временных целевых структур на постоянно действующую линейно-функциональную структуру предприятия. В матричных структурах руководители временных проектов имеют определенные полномочия и несут ответственность за их реализацию, сотрудники проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, где они работают постоянно.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация имеет существенные преимущества, которые проявляются в сохранении всех преимуществ функциональных структур, а также в возможности и необходимости приоритета потребностей клиентов и целей проекта. Недостатки в основном заключаются в возможности возникновения конфликтов между проектной и функциональной структурами, необходимости в координации деятельности нескольких проектов, нарушении принципа единоначалия, что грозит потенциальными конфликтами.

Такие структуры имеют преимущества, которые проявляются в основном в создании целостной горизонтальной, целевой направленности проекта, простоте и гибкости в управлении проектом, прямого подчинения сотрудников руководителю проекта и т.д. Недостатки же проявляются в дублировании и снижении технологичности функциональных областей, членам команды проекта не гарантируется профессиональная работа после проекта и т.д.

Организационным структурам управления проектами свойственны преимущества [9, 12]:

• проекту, его целям и задачам устанавливается приоритет, приоритетом пользуются и потребности клиентов;
• сохраняется преимущество функциональных организационных структур;
• стимуляция деловой и профессиональной специализации;
• улучшение координации, повышение эффективности использования ресурсов в функциональных областях;
• снижается озабоченность персонала по поводу карьерного роста после окончания проекта;
• появляется возможность формирования организационной структуры в широком диапазоне – от слабой до сильной.

К числу недостатков, предпосылкам к возникновению проблем организационных структур управления проектами можно отнести:

• возможность возникновения конфликтов между проектной и функциональной структурами, которые затрудняют принятие эффективных решений по проекту;
• возможность возникновения проблем распределения полномочий между руководителем проекта и руководителем функционального подразделения;
• несоблюдение принципа единоначалия, что приводит к дезориентации персонала в кризисных и конфликтных ситуациях;
• необходимость координировать деятельность нескольких проектов, бизнес-процессов.

Выводы. По нашему мнению, наиболее эффективно, в управлении проектами, использовать матричные организационные структуры, поскольку они соответствуют требованиям реализации проекта и обеспечивают управление несколькими проектами по развитию одновременно на постоянной основе. При этом достигается одновременно вертикальная, функциональная специализация и проектно-целевая (продуктовая, рыночная, географическая и т.д.) горизонтальная интеграция.

В тоже время, в матричной структуре временные целевые структуры накладываются на постоянную организационную структуру. В результате наложение властных полномочий может привести к завышенным затратам и конфликтам в борьбе за власть в процессе групповых решений. Во избежание проблем при формировании организационных структур управления проектами, считаем необходимо учитывать факторы, влияющие на объект и орган управления:

• соблюдение оптимального сочетания централизованного руководства и самоуправления на местах;
• четко определены функции, обязанности и права каждой составляющей проектируемой структуры;
• максимально сокращен путь прохождения информации от высшего руководства до непосредственного исполнителя;
• создан механизм быстрого реагирования команды проекта на изменения во внешней среде;
• предоставлены полномочия по принятию решений в каждом конкретном случае той структурной единице, которая является наиболее проинформированной;
• широко применяется коллективная форма организации управления; согласованно построение отдельных подразделений аппарата управления всей системой и адаптирована система в целом к внешней среде.